7.4. Подготовка к процессной трансформации

Трансформация бизнеса должна начинаться с корректировки или подтверждения стратегии. К стратегии относится выбор направления развития: как компания должна измениться и зачем. Это стратегический аспект трансформации бизнеса. После утверждения стратегии высшим руководством или советом директоров трансформация из концептуальной становится физической, то есть переходит к реальным изменениям операционной деятельности. К этому моменту команда и компания знают, зачем затевается трансформация и чего от нее ожидать: каких изменений, достижения каких целей, поддержки каких процессов.

Чтобы начать трансформацию, компания должна знать, как выполняются процессы в реальности, а не только в представлении людей. В этот момент концептуальное понимание приходит в столкновение с физической реальностью. Каждый процесс существует, чтобы обеспечивать какую-то продукцию или услугу в соответствии с выбранной стратегией. Но в обычной иерархической организации понимание процесса и его назначения меняется с переходом вверх или вниз по организационной вертикали.

Большинство руководителей верхнего звена имеют достаточно четкое понимание того, как операции должны осуществляться на концептуальном уровне. Но при переходе от концептуального уровня к реальности – к работе и способу ее выполнения (включая решения и правила) – часто наблюдаются разрывы. Дело в том, что лишь немногие высшие руководители интересуются тем, как операции выполняются на среднем и нижнем уровнях детализации. Они знают, что делает и что производит каждое подразделение. Но трансформация затрагивает и то, как выполняется работа. Надо иметь представление о том, какую информацию можно получить от руководителя на каждом уровне и как ее можно применить в трансформации.

Для максимального эффекта команда должна определить, что необходимо выяснить у менеджеров на каждом уровне компании. Чтобы быть уверенными в выборе правильного уровня детализации в каждом интервью, следует разработать стандартные опросники, которые при желании можно адаптировать под конкретного менеджера.

Руководители верхнего звена играют решающую роль на ранних стадиях проекта, когда критично верное понимание стратегии. Этот уровень руководства имеет дело со стратегическими изменениями и отвечает за общий взгляд на бизнес и реализацию фундаментальных, широкомасштабных операционных решений и изменений. Это реинжиниринг бизнеса, и он критичен для трансформации. Он связывает стратегию с изменениями и с операционной деятельностью.

Здесь высшее руководство имеет дело с бизнес-способностями и стоящими за ними бизнес-функциями. На этом уровне трансформации важны творческий подход и применение новых технологий, потому что здесь закладывается фундамент перемен. Поскольку стратегия оперирует концепциями (она непосредственно не исполняется и не имеет физических компонентов), мы можем говорить о концептуальной модели.

После фундаментального переосмысления деятельности трансформация перемещается на уровень менеджеров среднего звена (руководители департаментов и бизнес-единиц), а затем низовых руководителей.

Менеджеры среднего звена должны оценить, как на них скажется концептуальный проект бизнеса после реинжиниринга и как должна измениться физическая модель их деятельности. На этом уровне также происходит фундаментальное переосмысление. При переходе от концептуальной стадии проектирования к физической, к проектированию на уровне исполнения у менеджеров есть возможность выбора подхода. Они могут следовать традиционной модели организации или перейти к процессно-ориентированной модели деятельности. Последняя позволяет рассмотреть и оптимизировать сквозные процессы целиком, а затем посмотреть на то, как изменятся обеспечивающие процесс подразделения и как их оптимизировать. Преимущество такого подхода – широкомасштабная оптимизация вместо оптимизации, нацеленной на оргструктуру, которая может не дать реального улучшения на вышестоящем процессном уровне. В конечном итоге в обоих подходах оптимизация добирается до уровня подразделения, но оптимизация, нацеленная на оргструктуру, может привести к таким улучшениям в одном подразделении, которые вызовут серьезные проблемы в деятельности подразделений, которые от него зависят. Кроме того, в этом случае ограничены возможности мониторинга и измерения эффективности.

На этом более низком уровне анализа и проектирования главными действующими лицами становятся низовые руководители и их подчиненные. Каждая деятельность, задача, сценарий, результирующая компонента или услуга и т. д. должны быть рассмотрены и подвергнуты анализу. Необходимость каждой работы должна быть обоснована, а прошедшие фильтр должны быть рассмотрены критическим взглядом, исходя из фундаментального переосмысления процесса. Вся ручная работа должна быть поставлена под сомнение. Следует рассмотреть все KPI и стандарты – относящиеся как к производительности, так и к результативности. В соответствии с процессным подходом менеджеры среднего звена должны совместными усилиями добиваться, чтобы новая схема улучшала и процесс, и их работу. При этом в процессе выработки компромисса возможны ситуации, когда некоторые руководители должны будут согласиться со схемой, не оптимальной для них, но оптимальной с точки зрения процесса в целом.

По мере того как проект продвигается вперед, руководителям надо сосредоточить внимание на своих бизнес-подразделениях и на моделях более низкого уровня, содержащих информацию для автоматической генерации информационных систем или спецификации для их разработки.

Это позволяет объединить рабочие потоки и деятельность подразделений в процесс и привести их в соответствие с бизнес-функциями и бизнес-способностями, в свою очередь связанными со стратегией.

Всесторонний взгляд на новую схему – от концептуального уровня до физической деятельности и обратно к концептуальному уровню – позволяет контролировать соответствие схемы стратегии на всех этапах ее проектирования.

В ходе такого расширяющегося вовлечения пользу проекту принесет следующее.

1. Бизнес-архитектура и бизнес-архитекторы (вопросы стратегии и ее влияния на бизнес).

2. Следом идут процессная архитектура и процессные архитекторы (анализ текущей операционной деятельности и планируемых изменений).

3. Изменения в бизнесе требуют подключения корпоративных ИТ-архитекторов (обеспечение бизнес-потребностей средствами IТ).

Следует предусмотреть участие перечисленных лиц в концепции и в плане проекта, наряду с руководителями различных рангов (высших, среднего звена, низовых).

Команде надо также подумать о принятии формальной проектной методологии BPM, основанной на BPMS, которая поможет управлять изменениями. Это может быть собственная методология, если таковая уже имеется (при этом IТ-методологии наподобие Agile не считаются), или сторонняя методология, если ее приобретение оправданно. Главное – определить систему координат для проекта и его задач. Такая методология должна включать формальные действия по управлению изменениями, направленные на вовлечение широкого круга сотрудников и превращение их в сторонников.

План проекта трансформации будет основываться на задачах и рекомендациях проектной методологии BPM/BPMS, адаптированной с учетом конкретики проекта, стандартов и культуры компании и финансовых реалий.

Проектной команде также рекомендуется определиться с методами, которые будут использованы в ходе анализа и проектирования (цепочка создания ценности, бережливое производство, шесть сигм, CMM, ABC и т. п.), и с областью их применения.

Поскольку эти методы станут составной частью проекта, их необходимо предварительно обсудить, добиться их понимания и одобрения. Последующее регулирование[135] призвано гарантировать, что каждый следует плану и остается верен принятым на себя обязательствам.

Изменения в бизнес-стратегии, бизнес-способностях и функциях являются ключевыми факторами успеха, они закладывают основу требований к трансформации. Эти требования и ключевые факторы успеха закладываются в план проекта, от них отталкиваются анализ и проектирование.