7.3.11. Коммуникации

План коммуникаций следует составлять на этапе инициации проекта трансформации и обновлять его в ключевых точках (вехах, переходах к новому этапу, сдаче промежуточных результатов и т. д.). Каждое обновление должно основываться на оценках руководителя проекта (во взаимодействии с руководителями бизнес-подразделений) того, какие технологии управления изменениями работают и как проблемы управления изменениями могут быть решены. Это позволяет по мере необходимости корректировать план и подходы, используемые для борьбы со страхами персонала.

Ценность качественных, открытых обсуждений невозможно переоценить. Исторически это одна из основных точек сбоя в управлении изменениями, и дело здесь не всегда обстоит так, как представляет руководство. Язык может быть неточным, и умные люди зачастую любят окрашивать общение нюансами. Там, где это приводит к непониманию, теряется доверие. Вследствие этого коммуникации должны быть прямыми, простыми и использовать обычный язык и терминологию. Нюансов следует избегать.

Правильный подход к коммуникациям нацелен на поддержание информированности всех заинтересованных лиц о ходе и о прогрессе проекта. Важной частью такого подхода является постоянная обратная связь, постоянное обсуждение с проектной командой и с командой руководства. Чтобы стимулировать двустороннюю коммуникацию, ее следует поручать менеджерам низовых участков. Это позволит создать сеть из «отличников» проекта трансформации, которые будут доносить преимущества трансформации понятными персоналу словами, то есть объяснять «что они с этого будут иметь».

Примечание: обычно принято говорить о выгоде изменений для компании, но в современном бизнесе люди в массе утратили лояльность к компании, и особенно – в проектах трансформации, от которых они ожидают сокращений.

В такой среде успех зависит от выгоды для компании, для низовых менеджеров и для персонала. Если от трансформации выигрывает каждый, то люди будут делать для успеха все от них зависящее. Правильный подход к коммуникациям использует все возможные способы, чтобы достучаться до руководителей и до персонала: электронную почту, телефон, Интернет, проспекты, постеры, встречи, роад-шоу и т. д. Как было отмечено выше, подход должен постоянно обновляться в ответ на обратную связь и реакцию организации на изменения. В проектах трансформации BPM потребность в двусторонней коммуникации становится критичной уже в ходе проектирования новой схемы. Работа над схемой ведется итерационно – чтобы выяснить, что получилось хорошо, а что надо доработать, проводится имитационное моделирование с участием персонала. Такое вовлечение – уникальная особенность BPM. Им надо воспользоваться, чтобы вытеснить страх и заставить людей поверить в решение еще до того, как оно будет внедрено. После внедрения, с переходом к непрерывному совершенствованию, открытое обсуждение с персоналом на всех уровнях поможет найти возможности улучшения, перепроектировать бизнес-модели и правила, внести изменения в последовательность работ, в управление работами и в информационную систему, сгенерированную BPMS.