7.1.2. Трансформация и улучшения

Как было отмечено, трансформация влечет за собой гораздо бо?льшие изменения, чем совершенствование. По существу, совершенствование становится частью трансформации и применяется ко всем аспектам проекта трансформации. Точкой отсчета здесь являются все проблемы, ограничения, результаты сравнения, KPI и т. д. текущего процесса. В любой трансформации в центре внимания остаются главные цели: гибкость и непрерывное совершенствование. Но достижение этих целей требует сопоставления решения с текущими и будущими целевыми показателями.

Поэтому проектирование решения в рамках трансформации должно начинаться с четкого понимания текущей деятельности и с показателей этой деятельности. Затем проектирование переходит к выявлению ограничений, то есть окружающей реальности. Дальше идет стратегия и видение будущего. К этому моменту команда будет готова с чистого листа взглянуть на то, какими способностями должен обладать бизнес и какими действиями эти способности будут обеспечиваться.

Хотя споры о необходимости использования BPMS в BPM все еще идут, изменения того масштаба, который подразумевается в трансформации, требуют упорядочивания и анализа столь большого объема информации о бизнесе, его правилах, проблемах, об использовании IТ и аутсорсинга, о требованиях регулятора и многом другом, что с ней становится невозможно справиться вручную даже с помощью текстовых редакторов, электронных таблиц и т. п. Вот почему BPMS рекомендуется в качестве средства поддержки трансформации. Помимо управления информацией и моделями, BPMS обеспечивает автоматизированную среду для проектирования и модификации решения, имитационного моделирования и последующего внедрения. К тому же без поддержки BPMS практически невозможно изменять бизнес с требуемой быстротой. Если же вы неспособны быстро меняться, то в будущем этим вы ограничите свою гибкость и свободу маневра (см. главу 10 «Технологии BPM»).

Среда BPMS позволяет также разбить проектируемое в ходе трансформации решение на подпроцессы подразделений, а те спроектировать с прицелом на улучшение по сравнению с текущими или будущими KPI/затратами/качеством. Проектирование потока работ, который сначала протекает внутри подразделений, а потом переходит вовне, в другие подразделения, тоже дело непростое, так что автоматизация средствами BPMS принесет пользу и здесь, позволяя сэкономить время, найти более качественное решение и обеспечить непрерывное совершенствование.

Хотя совершенствование деятельности каждого подразделения важно для любой трансформации, критичным с точки зрения эффективности процесса и качества итоговой продукции или услуги все же является управление передачей ответственности между подразделениями. Являясь ключевым фактором в проектировании трансформации, такое управление может оказаться для компании делом новым. При этом подразумевается сотрудничество руководителей всех подразделений, вовлеченных в процесс, и наличие менеджера процесса.

Таким образом, процесс состоит из потоков работ отдельных подразделений и задает структуру для их детализации на более нижнем уровне. Самое главное, этот поток показывает, как потоки работ подразделений стыкуются друг с другом и что именно протекает между ними (когда, что, почему, где). Он также задает требования к выходам всех потоков и показывает, какие информация/качество/документы ожидаются подразделениями дальше по потоку работ. Это позволяет менеджеру процесса предвидеть последствия любых изменений в работе подразделения и быть уверенным, что улучшения в одном месте не вызовут ухудшения в другом.