Предисловие: Эндрю Спэни (Andrew Spanyi), управляющий директор, Spanyi International

В этой главе рассматриваются организационные факторы, на которые следует обратить внимание компании, стремящейся стать клиенто– и процессно-ориентированной.

Основная идея заключается в том, что организация должна взять под контроль потоки работ, создающие ценность для клиентов и для компании и пересекающие традиционные границы внутри организации.

Организационная составляющая обычно включает изменение рабочих процессов, организационной структуры, ролей и ответственности, показателей эффективности, ценностей и культуры. Организационные изменения не отменяют традиционный порядок, основанный на функциональном, географическом или продуктовом делении. Процессная организация представляет собой надстройку над традиционной схемой организации, призванную усилить нацеленность на потребителя и на процессы.

Изменения в организационной структуре, например появление роли владельца процесса и центра компетенций BPM, должны поддерживаться соответствующими моделями, показателями, методами улучшения и адекватной мотивацией. Простые, визуально привлекательные и актуальные модели процессов; показатели, привязанные к удовлетворенности клиентов; интегрированные методы улучшения; адекватные системы мотивации – все это направлено на то, чтобы преобразовать культуру компании из иерархической в клиентоориентированную, основанную на процессном подходе.

Показатели играют здесь решающую роль. Процессно-ориентированные компании измеряют то, что имеет значение для клиентов. Наиболее распространенные клиентоориентированные показатели: идеальная поставка заказа, идеальное введение новой продукции и правильный ответ с первого раза в ответ на запрос или жалобу клиента. (По данным The Supply Chain Council.)

Еще один краеугольный камень клиенто– и процессно-ориентированного предприятия – назначение ответственных за показатели процессов. Несмотря на существующую литературу и немалую шумиху вокруг важности роли владельца процесса, организации часто спотыкаются на следующем.

• Владельцами процессов назначаются менеджеры среднего звена, при этом им поручаются процессы ограниченного масштаба, а поддержка со стороны высших руководителей, которые должны отвечать за сквозные[140] процессы, отсутствует.

• Адекватное и непрерывное обучение и подготовка к исполнению роли владельца процесса отсутствуют.

• Роль владельца процесса существует в отрыве от основной системы управления фирмой, и владельцы процессов не имеют права голоса в принятии решений относительно ресурсов и приоритетов.

Следующий ключевой момент перехода к процессной ориентированности – комплексный подход к повышению эффективности, то есть интеграция таких методов, как бережливое производство, шесть сигм, непрерывное совершенствование процессов, реинжиниринг и BPM с использованием BPMS. Хотя такая интеграция требует больших инвестиций в обучение и, как правило, больших усилий, достигаемый эффект оказывается весьма значительными.

Движение к процессному управлению в масштабах предприятия включает определение сквозных процессов компании (как правило, числом от 5 до 10), измерение их эффективности (как с точки зрения клиента, так и с точки зрения компании), назначение владельцев процессов с одновременным возложением на них ответственности за эффективность этих процессов, выбор двух-трех процессов для проекта улучшения, достижение быстрого успеха в улучшении каждого выбранного процесса и поддержание достигнутых улучшений путем продолжающегося управления сквозными процессами фирмы. Затем этот цикл повторяется, пока все операции фирмы не будут оптимизированы.