Вступительное слово: Элис Олдинг (Elise Olding), Gartner Inc.

Анализ процессов – это гораздо больше, чем просто блок-схемы. Анализ процессов включает разные уровни – от концептуальной схемы организации на одной страничке до подробных инструкций исполнителям.

На концептуальном уровне это мощный визуальный метод, позволяющий выявить существующие в организации системные разрывы. С его помощью можно побудить высшее руководство взглянуть на процессы по-новому – как на способ принятия решения о приоритетах – и вывести обсуждение на уровень стратегии. Анализ процессов на тактическом уровне – это способ минимизировать затраты, стандартизировать выполнение работ и внести вклад в повышение производительности повседневной работы.

Между этими полюсами располагается множество методов анализа, нацеленных на повышение эффективности неструктурированной работы и коллективной работы – такие как анализ социальных сетей[77], анализ матриц принятия решений или наблюдение за тем, как выполняется работа[78]. Это часто упускается из виду, из-за чего бытует мнение, что анализ процессов – это нечто относящееся к уровню исполнителей. Мы должны об этом говорить, чтобы поднять анализ процессов на уровень руководства.

Анализ процессов – это средство достижения цели, но не сама цель! Итогом работы должно быть создание ценности для организации. Одна из самых распространенных ошибок – останавливаться на анализе «как есть» слишком надолго, документируя каждую подробность. Я сталкивалась с организациями, у которых модели процессов заполняли комнаты от пола до потолка, а их бизнес-партнеры не желали эти схемы рассматривать. И не удивительно! Их изучение заняло бы несколько недель; даже я была ошарашена объемом.

Я задала несколько простых вопросов: «Какие проблемы вы обнаружили? Исходные значения каких показателей вы зафиксировали? Какие тенденции или вопросы стали очевидными в результате этой работы? Какие рекомендации по быстрым улучшениям вы выработали?» К сожалению, убедительных ответов на эти вопросы не было. Организация сбилась с пути и забыла, в чем заключается цель: в ценности для бизнеса.

В то же время эффективный анализ процессов может сослужить хорошую службу. Например, компания столкнулась с необходимостью либо быстро выделить подразделение в самостоятельную организацию, либо рисковать потерять огромные инвестиции с вероятными фатальными последствиями. Руководство компании предвидело, что понимание процессов и их описания будут полезны; они использовали описания ролей, обязанностей и взаимодействия функций в повседневной работе. Отталкиваясь от этой информации, они смогли быстро провести анализ процессов, определить необходимые действия и приступить к внедрению процессов «как будет». У них получилось, и они получили инвестиции, тем самым создав очевидную ценность для бизнеса.

На каком бы уровне вы ни проводили анализ, от оценки возможностей предприятия до подробного анализа «как есть», не упускайте из виду ценность для бизнеса. Всегда спрашивайте себя: «Окупится ли дальнейшая работа?» Помните о создании ценности для бизнеса и используйте методы, адекватные поставленной задаче. Постоянно думайте о том, целесообразно ли продолжать анализ, углубляясь в подробности дальше.

Многие методы относятся к мейнстриму и, вероятно, являются частью вашего арсенала. Некоторые, такие как анализ социальных сетей или анализ организационных сетей, только формируются. Другие, такие как наблюдение за тем, как выполняется работа, используются недостаточно. Я хотела бы призвать вас исследовать весь спектр методов анализа процессов, научиться свободно ими пользоваться и понимать, где их применять.