7.3.8. Видение

Любая трансформация должна соответствовать видению, миссии и целям компании. Далее, у руководства должно также быть четкое отдельное видение проекта трансформации: на что будет похожа новая деятельность, и как она будет осуществляться. Это новое видение будет включать использование BPM и BPMS, чтобы, пройдя через трансформацию, бизнес получил непрерывное усовершенствование, целевые показатели эффективности, основанные на строгих метриках, и формализуемые операционные характеристики. Также это видение будет включать организационную структуру, необходимую для управления работой и способностями персонала. В некоторых случаях эта концепция станет началом движения в сторону процессной ориентированности, управления эффективностью и постоянного совершенствования. В части IТ это видение может включать SOA и другие современные технологии и концепции, например облачные вычисления.

Видение большинства компаний будет включать уменьшение объема работы, повышение качества, гибкости и скорости изменений, улучшение управления. По возможности, сокращение штата не должно быть основным элементом видения изменения. Дело в том, что, хотя это даст краткосрочное снижение затрат, в более долгосрочной перспективе затраты увеличатся, так как с сокращением штата теряются знания, результаты обучения, навыки и компетенция. Страх приводит к утрате доверия, самоотверженности и лояльности, и производительность падает. Это очень высокая плата за краткосрочное снижение затрат. Такое решение принимается за рамками трансформации (в экономическом обосновании), но оно становится ключевым фактором проекта.

В любой трансформации, а также и во многих проектах усовершенствования люди, которых затронут изменения, должны понимать, почему изменения необходимы и почему они необходимы именно сейчас. При этом если у людей не будет уверенности, что изменения не повлияют на их работу и зарплату, то, как показывает опыт, они просто станут создавать на пути трансформации одно препятствие за другим. Это может нивелировать все выгоды, и результат будет плохим. Это может привести и фактически приводило к провалу проекта.

В соответствии с проверенными методами управления изменениями проектная команда должна создать у менеджмента и персонала ощущение насущности изменений. Спонсор проекта должен подготовить почву для изменений, ясно показав тем, кого изменения затронут, что в результате они не потеряют, а приобретут. Таким образом, видение трансформации должно быть привлекательным для людей и стимулировать их на безотлагательные действия. Мы обнаружили, что проведение опросов, выяснение мнения людей вызывают у них азарт и создают ощущение неотложности. Но основой должно стать доверие. Чтобы его добиться, важно постоянно представлять трансформацию в позитивном свете. Если руководство представляет трансформацию в негативном свете («мы делаем это, чтобы сократить штаты и сэкономить деньги» или «мы делаем это, чтобы подготовиться к переходу в состояние Х»), участники могут счесть для себя более выгодным сделать так, чтобы проект провалился, – и вполне могут в этом преуспеть.

И последнее: при разработке видения надо выйти за рамки целей текущего проекта. Часто членами команды BPM становятся люди по природе очень аналитические, доверяющие только цифрам и логике, в то время как остальные сотрудники организации могут руководствоваться чем-то более эмоциональным и вдохновляющим. Мы обнаружили, что проекты трансформации с вдохновляющим видением получают одобрение и стартуют намного быстрее, чем те, в которых видение сводится к экономике. Это важно иметь в виду, чтобы успешно продать изменение руководству и персоналу и избежать скептического отношения к изменению как к модной теории менеджмента.