7.3.9. Проектирование организации

We use cookies. Read the Privacy and Cookie Policy

К сожалению, часто получается так, что структура организации проектируется раньше, чем процессы, – в результате приходится выстраивать работу процессов в рамках существующей организации. Такой метод приводит к частой и неэффективной передаче ответственности, проблемам с качеством и нестыковкам в работе. Чтобы помочь избежать этих проблем, помимо проектирования новых процессов в проекте трансформации следует уделить внимание структуре организации и возможности ее реорганизации с целью повышения эффективности процессов.

В проектах трансформации, которые задуманы как переход к процессно-ориентированной деятельности, необходимо задуматься либо о перепроектировании старой структуры, чтобы приспособить ее к новому процессному взгляду, либо о создании отдельной роли менеджера процесса, внешней по отношению к организационной структуре. Оба этих подхода к управлению процессами работают, и правильный выбор диктуется культурой компании. Очевидно, решение будет приниматься с учетом мнения службы персонала, но должен быть также услышан голос всех руководителей, которых это коснется, а в организациях, имеющих профсоюз, также и голос представителей профсоюза.

В проектах трансформации, в которых сохраняется старая организационная структура, устройство бизнеса в основном останется прежним. Незначительные изменения все же могут понадобиться, и в случае принятия они становятся частью нового устройства бизнеса. Там, где это имеет место, проектная команда должна убедиться, что работы, выполняемые различными подразделениями, стыкуются, составляя процесс. Это позволит найти возможные дыры в процессе и определить все точки передачи ответственности, которые могут нуждаться в контроле.

Новые процессы могут также вводить новые роли или менять требования к квалификации персонала для некоторых ролей. Как только новые роли определены, соответственно должны быть обновлены рабочие инструкции и критерии производительности. Степень воздействия на людей от роли к роли варьируется, но большинство персонала так или иначе будет затронуто. Если роли определены, это поможет бизнес-руководителям продать изменение ролей персоналу, спланировать обучение и коммуникации, привязать к ролям систему компенсаций.

Главное, что структуру организации теперь можно пересматривать и перепроектировать по мере необходимости, в соответствии с тем, какая работа будет выполняться и как она будет вписываться в общую картину процессов. Это дает шанс модернизировать способ структурирования деятельности и способ управления ею.