7.1.3. Стратегическая польза изменений: не краткосрочный выигрыш

Как было отмечено, трансформация – это вопрос стратегии. Она должна исходить из долгосрочного взгляда на бизнес, а не просто фокусироваться на краткосрочных и немедленных улучшениях. В основе такого взгляда должна лежать привязка трансформации не только к организации, но и к текущим и будущим способностям бизнеса[132], как их определяет бизнес-архитектор.

По мнению Ассоциации бизнес-архитекторов, задача бизнес-архитектора – увязать способности бизнеса и их эволюцию со стратегией. Затем они определяют, какие изменения необходимы бизнесу, и сроки этих изменений (рис. 7.1).

Результатом является картина того, что должен делать бизнес, чтобы соответствовать стратегическому видению, и как в соответствии с этим видением способности бизнеса будут развиваться во времени. Так как бизнес-способности связаны с бизнес-функциями, с процессами они связываются через подпроцессы (которые в совокупности образуют функции).

Таким образом, бизнес-функции собираются из множества подпроцессов и содержат части множества процессов. Следовательно, процесс может требовать поддержки со стороны нескольких бизнес-функций. Декомпозиция бизнес-способности позволяет выявить, как необходимо изменить подпроцессы, а следовательно, и процессы, чтобы они способствовали реализации стратегии. Этой связи между процессной трансформацией, бизнес-способностями и стратегией в планировании и реализации проектов трансформации зачастую уделяется недостаточно внимания, что сказывается на решении и на его способности поддерживать стратегию и эволюционировать вместе с эволюцией стратегии.

Затем процессный архитектор анализирует, как требуемые изменения скажутся на процессах и на работе подразделений в плане производительности и качества.

Это задает основу трансформации. В этот момент руководитель проекта может определить цели верхнего уровня, и то, какие требуются изменения в бизнесе для их достижения. Однако он не знает в подробностях, какие изменения потребуются.

В этот момент можно оценить масштаб трансформации (затрагиваемые процессы и подразделения) и установить связь между устранением основных недостатков в существующих процессах и ожидаемым эффектом. Это позволяет выработать высокоуровневое видение или спроектировать концептуально новый процесс.

Также в этот момент можно оценить влияние изменений на IТ, на производственное и другое оборудование. Это то, что определяет затраты и масштаб «разрушений». Добавим сюда культуру, чтобы взглянуть на компанию и оценить возможности восприятия изменений людьми. Это в первом приближении дает нам ограничения, требования, сроки и распределение изменений и затрат по шкале времени.

Все это является основой для дорожной карты, которая привяжет результаты к определенным временным отметкам и скажет, каким образом эти результаты должны будут оцениваться. Так мы увидим нарастающий во времени эффект стратегии.