6.1.3. Развитие способности измерения процессной эффективности

Примечание: в таблицах ниже (табл. 6.3) первая строка взята из модели процессной зрелости Forrester Research. Вторая строка – комментарии ABPMP относительно измерения эффективности для соответствующего уровня зрелости.

Таблица 6.3

Описание процессной зрелости для уровня 0

Как было сказано выше, очень многие компании мыслят строго функционально и пока не задумываются о процессах. Другие осознают существование процессов, но смотрят на них как на последовательность из нескольких шагов в рамках подразделения. Эти компании находятся в начале своего пути к BPM.

На этой стадии развития руководство компании может ожидать множества различных мнений о том, что такое процесс и как его нужно измерять. Некоторые группы попробуют использовать метод «шесть сигм», но широкого применения в процессах он не получит, и результат окажется ограниченным.

Мониторинг эффективности останется практически неизвестным. Возможности компании в части мониторинга работ, измерения улучшений или соответствия стандартам или KPI, а также оценки эффективности будут очень ограничены. Измерения на данной стадии процессного развития компании будут находиться в зачаточном состоянии, с преобладанием узконаправленной отчетности постфактум.

Так как компании на данном уровне процессной зрелости не понимают свои процессы и то, из каких работ они состоят, измерение эффективности процессов для них недоступно. Измерение эффективности на данном уровне зрелости фокусируется на событиях, потоках работ или локальных проблемах. Возможности отчетности, как правило, ограничены, и способность объединять данные из разных источников остается делом будущего (табл. 6.4).

Таблица 6.4

Описание процессной зрелости для уровня 1

По мере осознания необходимости видеть свои процессы компании также осознают, что отсутствие понимания процессов является сдерживающим фактором. За возросшим пониманием следует признание того, что процессы в компании непоследовательны и дают изменчивые результаты. В этот момент многие компании в более широком масштабе начинают внедрять шесть сигм, бережливое производство и другие подходы к улучшению, и это приносит некоторую пользу. Но эти усилия сосредоточены, как правило, на передовых бизнес-направлениях и ключевых процессах.

Измерение эффективности, как правило, сосредоточено на соответствии заданному уровню качества или на снижении затрат отдела – обычно путем сокращения штата. Измерение эффективности становится целью многих (но не всех) руководителей. Некоторые руководители также пытаются определить кросс-функциональные процессы и построить их модели. Модели процессов, как правило, просты и не обеспечивают мониторинг и отчетность по эффективности.

Однако, если определение процессов не поддерживается высшим руководством, усилия по измерению эффективности процессов часто остаются некоординированными и ограничиваются фрагментами процесса в рамках подразделения, то есть потоками работ. Отчетность не охватывает процессы целиком, только некоторые фрагменты рассматриваются как взаимосвязанные. Невозможно встроить измерение эффективности в то, что еще целиком не осознанно, то есть в процесс. Измерения по-прежнему нацелены на немногие отдельные задачи потока работ, а более масштабные измерения остаются недостижимыми. Измерение эффективности в более широком масштабе, как правило, недостижимо из-за того, что только часть руководителей подразделений готова к измерению своей работы в контексте процесса (табл. 6.5).

Таблица 6.5

Описание процессной зрелости для уровня 2

Растущее осознание процессов проявляется в попытках достичь сквозного взгляда на какие-то выделенные процессы. На этом этапе некоторые руководители пытаются улучшить работу процессов с помощью назначения KPI. Появляется понимание важности бизнес-правил. Однако процессы все еще полностью не выявлены, и лишь немногие (в лучшем случае) точно описаны. Простые средства моделирования процессов могут применяться, но модели разнятся по содержанию и качеству, и лишь немногие поддерживаются в актуальном состоянии. К тому же эти первые процессные модели оторваны от повседневной работы.

Все измерения по-прежнему сводятся к локальным инициативам шесть сигм, ручному анализу потоков работ в рамках контроля качества и ручным подсчетам выполненных элементов работы. Данные информационных систем по-прежнему разделены, и получить обобщенную информацию из различных систем и баз данных без дополнительного программирования затруднительно. Тем не менее отчетность улучшается по мере того, как руководители начинают осознавать процессы и свою роль в них.

Вследствие возросшего понимания процессов руководители могут инициировать ручной сбор информации для измерения эффективности. Измерение эффективности описанных процессов все еще остается на базовом уровне и не обладает гибкостью. Оно также требует значительных усилий по дополнительному программированию (табл. 6.6).

Таблица 6.6

Описание процессной зрелости для уровня 3

Тем временем большинство процессов уже определены и описаны. Внедрена BPMS, и значительная часть деятельности осуществляется в операционной среде BPM с использованием BPMS. Процессы полностью обозримы, включая все взаимодействия с другими процессами и внешними партнерами. Руководство понимает процессы и использует формальные кросс-организационные модели процессов. Процессы декомпозированы на подпроцессы и разбиты на действия и потоки работ в привязке к подразделениям компании. Использование информационных систем теперь можно отследить.

Унаследованные и приобретенные/арендованные информационные системы интегрированы с BPMS и используются для тех операций, которые не поддерживаются BPMS. Данные из BPMS и унаследованных систем в основном доступны для отчетности. Но формализованное измерение эффективности еще не получило широкого распространения и по-прежнему нуждается в определении и развитии, чтобы соответствовать растущей потребности в оперативной информации (табл. 6.7).

Таблица 6.7

Описание процессной зрелости для уровня 4

Этот уровень характеризуется полным внедрением операционной среды BPM с использованием BPMS. В таких компаниях процессы хорошо описаны и управление ими формализовано. Такое управление обычно представляет собой дополнительную структуру, наложенную на организацию. Эффективность процессов и потоков работ измеряется: 1) в близком к реальному времени, что позволяет оперативно вмешиваться при возникновении проблем, и 2) для нужд бизнес-аналитики и улучшенной отчетности. Обычные операционные метрики и метрики шести сигм измеряются и используются в управлении компанией.

Измерение эффективности теперь интегрировано в текущую деятельность. Панели приборов в близком к реальному времени информируют о резервах, проблемах и выдают рекомендации с помощью машин логического вывода, опирающихся на события и ситуативные бизнес-правила. Измерение эффективности находится в процессе перехода от отчетности постфактум к управлению эффективностью в реальном времени.

На этом уровне возможно реализовать непрерывное улучшение (табл. 6.8). Происходящие в компании операционные изменения быстро отражаются в процессах, поддерживающих их системах и данных. Законодательные предписания быстро выполняются. Основанные на измерении эффективности (с помощью таких техник, как шесть сигм) изменения могут быть спроектированы, протестированы и внедрены в течение недель. Такая среда позволяет внедрять изменения достаточно быстро, чтобы реагировать на каждую возможность для улучшений. Сначала выполняется начальная оптимизация текущей деятельности, а затем оптимизация продолжается по мере обнаружения проблем и определения требуемых изменений.

Таблица 6.8

Описание процессной зрелости для уровня 5

Измерение эффективности теперь встроено в процессы с помощью BPMS и внешней отчетности. Для обнаружения проблем и быстрой реализации мер по их исправлению используются как традиционная отчетность по управлению эффективностью, так и бизнес-аналитика.