9.4. Процессное регулирование

Хотя менеджер процесса и несет ответственность за сквозные действия в рамках процесса, это не отменяет ответственности руководителя подразделения за операционную деятельность. Ответственность менеджера процесса шире, но он не имеет полномочий напрямую командовать руководителями подразделений. Это чревато проблемными ситуациями, и поэтому в распоряжении менеджера процесса должны быть возможности урегулирования разногласий, убеждения несогласных руководителей подразделений и разрешения конфликтов приоритетов и ресурсов.

Способность решать подобные проблемы в значительной степени определяется умением работать с менеджерами, которые склонны видеть только операции своего подразделения, по чему их оценивает руководство. Замечательно, если бы люди всегда были внимательны по отношению друг к другу, но в реальности это не так. Чтобы сгладить эти проблемы, необходимо реализовать систему процессного регулирования, которая будет включать правила, регламентирующие взаимодействие между менеджерами процесса и комитетом по управлению процессом, определение приоритетов и управление эффективностью.

Такие правила будут своими для каждой компании, так как они отражают ее культуру и то, как в ней исполняются процессы. Например, рассмотрим ситуацию, когда вместо выпуска комплектующих собственными силами отдают их производство на аутсорсинг или начинают приобретать их на стороне. Контроль и регулирование процесса изменятся, и эти изменения должны быть задокументированы, согласованы и приняты менеджером процесса. Иначе деятельность комитета превратится в хаос и он не сможет реально управлять процессом.

При этом, каким бы ни было регулирование, следует позаботиться о правильном балансе между контролем и гибкостью. Слишком большая гибкость влечет за собой неэффективное регулирование, а при чрезмерном контроле любая задача превращается в неразрешимую проблему. В любой организации достижение баланса потребует убеждения сотрудников, так как по своей воле ни один менеджер не откажется от свободы действий или от возможности отменять решения. Вот почему так важен консенсус относительно правил процессного регулирования. Поэтому же критично наличие воли у высшего руководства: если власть отсутствует, разногласия становятся неизбежными.

Заметим также, что, приняв процессную точку зрения, менеджеры окажутся на незнакомой территории, особенно если учесть, как много существует определений процесса. Яркая тому иллюстрация – множество компаний, в которых «процессом» называют произвольную группу задач, а иногда даже отдельную задачу. В таких компаниях усвоение концепции процессного управления потребует от многих менеджеров напряжения, времени, а возможно, понадобится и специальный приказ высшего руководства о том, что процессный подход становится частью системы управления компанией или департаментом.