8.5. Заключение

Каждое предприятие уникально, у каждого своя культура, ценности, система вознаграждения, бизнес-процессы и структура. Сегодня многие компании все еще построены по принципу функциональной иерархии, когда за бизнес-процессы, создающие ценность для клиентов и проходящие сквозь функциональные анклавы, на практике никто не отвечает. Но те компании, которые смогли создать процессный совет или центр компетенции BPM, по-видимому, являются более успешными, чем компании, еще не совершившие рывок к базирующимся на BPM структурам управления.

По мере того как значение и эффект процессного управления будут становиться все более очевидными, при проектировании организационных структур все больше будет учитываться процессная составляющая. Это приведет к существенным изменениям в том, как работа выполняется, и в том, как ею управляют. Появятся новые роли и обязанности, новые показатели эффективности и способы мотивации. Бизнес уже понял, что понятие владельца процесса критически важно для успешного управления основными процессами.

Пока в этой области не наблюдается какой-то единой структуры, набора должностей, ролей или культуры. Но в то же время видно, что у компаний, адаптирующих под себя процессное управление, есть много общих черт в том, что касается процессной ориентированности, органов процессного регулирования (отдельного или в виде совета) и развития навыков, способствующих повышению эффективности процессов. Очевидно, что черты процессно-ориентированных организаций становятся все более ясными и накапливается передовой опыт, четко разделяющий тех, кто встроил процессы в свои организации, и тех, кто этого не сделал.