5.2.2. Отправная точка

Природа проекта BPM определяется масштабом изменений или усовершенствования. Если речь идет о кросс-функциональном процессе, то это означает изменения стратегического масштаба, которые невозможны без долгосрочной решимости, так как они затронут множество бизнес-единиц. Проект такого уровня, как и любой большой проект, будет глубоким и радикальным и потребует специфических методов планирования и контроля. Здесь разумно будет исходить из того, что после создания модели «как есть» верхнего уровня процесс будет разделен на компоненты, которые будут проектироваться по отдельности, а затем собраны воедино. Чтобы быть уверенными в том, что эти компоненты стыкуются друг с другом и что они обеспечивают фундаментальное улучшение процесса, проектирование и управление должны вестись на двух уровнях. Во-первых, когда речь идет об изменениях и усилиях такого масштаба, их целесообразность должна быть обоснована соответствующим масштабом ожидаемого эффекта.

На втором уровне проекта BPM решаются специфические проблемы и достигаются конкретные результаты. Обычно это менее масштабные проекты, нацеленные не на процессы, а на потоки работ. В этом принципиальное различие между используемыми в данной главе терминами «процесс» и «поток работ».

Проектирование процесса начинается с изучения того, как бизнес работает сегодня – что он делает, где, как и зачем. Это исследование документированных и недокументированных действий, составляющих процесс. Но важно понимать не только как бизнес работает, но и как он должен работать, по мнению высшего руководства. Что делается не так и почему? Где возникают проблемы при передаче ответственности между подразделениями, при принятии решений? Где бизнес-правила не задокументированы и допускают вольную трактовку? В процессе сбора информации рабочая группа изучает документацию, имеющуюся у бизнес-подразделений, у группы бизнес-архитектуры (если есть) и у IТ. Изучение документации позволяет сформулировать перечень вопросов для последующих интервью и рабочих совещаний с руководителями и персоналом.

Примечание: бо?льшая часть документов окажется полностью или частично устаревшей. Причем зачастую никто не может сказать наверняка, что в них актуально, а что нет. Динамическая природа бизнеса требует усилий по поддержанию в актуальном состоянии документов, описывающих бизнес и информационные системы, но в большинстве компаний не отдают себе в этом отчета. Пример: мы перепроектировали часть бизнеса одной крупной компании и попросили показать последние бизнес-модели. Модели, которые нам дали, были датированы 2000 годом. Мы попросили актуальные, но нам ответили, что они остаются актуальными, так как бизнес не менялся. В результате мы провели интервью с персоналом, обновили модели и передали их той группе, которая дала нам модели десятилетней давности.

Собранная информация позволит обнаружить пробелы и ошибки в работе. Но главное – рабочая группа, руководство и персонал достигнут ясного и согласованного понимания того, как в действительности ведутся дела. Второй результат – понимание того, чего от подразделения ожидает руководство. Анализ «дельты» между фактическим положением дел и ожиданиями задает вектор изменений и требования к новой модели, а также отправную точку и приоритеты проектирования новой модели.

Среди выявленных разрывов найдутся «низко висящие яблоки»: подходы, правила, работа и т. п. ненужные, избыточные или противоречащие намерениям и ожиданиям бизнеса. Они открывают возможность изменений, дающих заметный эффект при незначительных усилиях.