7.3.7. Участие руководства в управлении изменениями

BPM с использованием BPMS все еще остается новым подходом, поэтому если он используется для поддержки бизнес-трансформации, то необходимо обучить по крайней мере основам BPM, дать общее представление о методологии BPM и BPMS и провести базовое обучение по использованию BPMS. Помимо этого, расширенное участие бизнес-персонала в проекте и переход к непрерывному усовершенствованию означают смену акцентов в управлении изменениями. Это подразумевает готовность к обучению и привлечение в качестве наставников экспертов с опытом проектов трансформации. Подготовленность руководства к управлению изменениями на основе BPM сильно скажется на скорости, с которой организация адаптируется как к трансформации, так и к непрерывному совершенствованию. Готовность развивать такие навыки является также тестом на приверженность руководства трансформации.

Эти и другие методы совместной работы на основе BPM и BPMS требуют от компании переосмысления подхода к управлению изменениями. Необходимо учитывать и смягчать страх перед трансформацией. Если принятые в компании стандарты и методы управления изменений этого не предусматривают, то следует совместно с службой управления персоналом и с IТ разработать соответствующие меры, отталкиваясь от имеющейся культуры компании.

Любой проект, затрагивающий культуру, должен пристально отслеживаться руководством компании. Высшее руководство, руководители среднего и нижнего звена должны достичь согласия в том, как культура должна меняться и какой она в итоге должна стать. Без такой поддержки и активного участия культуру изменить не удастся, а попытка это сделать вызовет серьезные проблемы с персоналом.

Таким образом, руководство должно быть в курсе всех аспектов новой культуры и тех изменений, которые должны ее сформировать. Руководство также должно отслеживать изменения культуры и деятельности, чтобы убедиться, что воззрения и отношение персонала меняются, а новые подходы приживаются. Это позволит оказать давление в нужный момент, чтобы продемонстрировать свою поддержку и дать толчок изменениям.

И последнее: из-за сокращений и оптимизаций штаты многих организаций оказались недоукомплектованы, и в результате их менеджеры среднего звена сосредоточены на повседневной деятельности и рутине вместо того, чтобы вести и вдохновлять свою команду. В подобных ситуациях большие шансы на успех изменений наблюдаются там, где выделяют время на обучение и восстановление лидерских навыков. Обязательные навыки, необходимые менеджеру среднего звена, выполняющему трансформацию, – коммуникации, вовлечение, сотрудничество и содействие росту. Как показывает опыт, BPM-трансформация имеет больше шансов на успех, если руководители уделяют внимание своим людям и их интересам, содействуют сотрудничеству между руководителями разных уровней и заботятся о профессиональном росте персонала. Эти элементы критичны для успеха трансформации; при недостаточном к ним внимании возрастает риск и возникает недоверие у персонала.