9.1.2. Начало работы: важность лидерства; план лидерства BPM

Процессное управление нельзя рассматривать в терминах традиционной организационной структуры. Оно не сводится к оргструктуре, так как процесс пересекает оргструктуру поперек. Он петляет через множество подразделений, каждое из которых добавляет какой-то компонент в конечную продукцию или услугу. Процесс не ограничивается каким-то одним местонахождением или одной компанией – комплектующие, узлы или услуги, необходимые для выпуска продукции, могут закупаться на стороне, их изготовление может передаваться на аутсорсинг.

Поскольку процессное управление полностью независимо от управления по оргструктуре, оно требует другого подхода к операциям и других менеджеров[169]. Эти менеджеры должны отвечать за итоговые качество и производительность одного или нескольких процессов (в зависимости от размера и сложности). Поскольку менеджеры процессов отделены от обычной организационной структуры, они должны отчитываться перед собственным руководством. Это позволит им оставаться независимыми от рутинных операционных проблем, возникающих на уровне оргструктуры.

Работу менеджера процесса следует оценивать исходя из достижения установленных специально для него целей. Главной его заботой является процесс и его улучшение, что подразумевает осознание руководителями подразделений того, что они должны взаимодействовать друг с другом с целью оптимизации таких показателей процесса, как суммарные затраты времени и денег, итоговое качество и удовлетворенность потребителей. Разумеется, для этого компания должна описать процессы и начать измерять показатели, за которые менеджеры процессов будут отвечать. Технологии BPMS дают возможность начать получать такую информацию и тем самым начать управлять процессом.

Кроме того, менеджер процесса сможет достичь поставленных перед ним целей только при условии, что у него есть полномочия для работы с руководителями подразделений всех уровней и возможность обращения к высшему руководству в случае возникновения проблем с сотрудничеством.