7.3.12. Согласованность

Простое изменение процесса способно повлиять на множество аспектов организации (рис. 7.3). Очевидно, что степень их согласованности[134] оказывает влияние на способность организации добиваться результата – в плюс или в минус. Но для компании, реализующей проект трансформации, согласование такого множества факторов может стать проблемой.

Поэтому необходимо оценить, какое влияние решение может оказать на процессы, действия, проблемы и разнообразные функциональные аспекты. Предпринимаемые шаги зачастую влияют друг на друга и должны рассматриваться в комплексе. Ниже графически изображены основные аспекты организации и их взаимосвязи.

Эта диаграмма не просто сложна: она показывает, что любое изменение может оказать существенное воздействие на другие бизнес-области и факторы успеха. Она показывает, что проектная команда должна учитывать множество аспектов бизнеса и оценивать не только эффект изменений в целом, но и круги, расходящиеся от каждого отдельного изменения.

Отслеживание эффекта частных изменений особенно важно в проектах, затрагивающих лишь часть процесса. Здесь команда должна принять во внимание влияние на процессы, людей, технологию, на работы дальше по потоку и на многие компоненты, составляющие бизнес-деятельность, а также на процесс в целом.

Попытка уделить равное внимание всем этим факторам и компонентам обескураживает. По нашему опыту, главное, на что следует обратить внимание, когда приходит пора подумать о согласовании различных компонент изменения, заключается в следующем.

Одна из задач инициативы BPM – убедиться, что процесс, который мы разрабатываем: 1) правильно вписывается в текущие бизнес-стратегию, бизнес– и IТ-системы; 2) предусматривает четкие процедуры для тех, кто будет выполнять работу, и 3) обеспечивает руководство достоверными отчетами для мониторинга выполнения и оценки эффективности (рис. 7.4). Но такое соответствие представляет собой движущуюся мишень, поскольку организации постоянно претерпевают изменения. Вследствие этого мы должны признать, что достичь и поддерживать идеальное соответствие невозможно. Но надо стремиться привести новую модель бизнеса в соответствие с окружением, насколько это возможно, чтобы облегчить внедрение изменения.

По мере обсуждения вопросов и проблем могут всплывать новые факторы, которые также надо будет принять во внимание.

Еще один существенный момент – соответствие плана управления изменениями масштабу воздействия проекта на бизнес-операции. В небольшом проекте усовершенствования выбор подхода к управлению изменениями слабо зависит от проекта. Но в трансформации зависимость существенна, так как такой проект по определению является глубоким и всеобъемлющим. Трансформация фундаментально меняет подход к бизнес-деятельности за счет новых идей, методов, информационных систем и т. д. Прежде чем менять модель бизнеса, необходимо убедиться, что шаги процесса стыкуются друг с другом и дают на выходе требуемый результат. План управления изменениями в таком проекте должен разрабатываться с учетом тех реальных проблем и забот, которые трансформация несет менеджерам и персоналу.

Подход к управлению изменениями в части персонала должен разрабатываться с учетом рисков трансформации. Он должен обеспечивать своего рода культурное соответствие между идеями, выдвигаемыми менеджерами и персоналом, и целями и потребностями процесса. Как было сказано выше, это возможно при гибком подходе, адаптирующемся к изменениям бизнеса в ходе проекта и к вовлечению в него все новых людей.

Очевидно, что чем быстрее все эти аспекты изменений будут приведены в соответствие, тем быстрее изменения будут приняты менеджерами и персоналом. Но и обратное тоже верно: чем больше расхождения, тем выше риск неудачи и тем выше вероятность, что обоснованность решения будет поставлена под вопрос теми, кого оно затрагивает.