7.1. Трансформация: больше, чем совершенствование

Трансформация – это фундаментальное переосмысление процесса. Целью являются инновации и творческое применение новых бизнес-идей, методов, технологий и т. д. При таком перепроектировании бизнеса не должна отбрасываться ни одна идея. Ни одно предложение не отвергается, за исключением несовместимых с политикой компании, законодательством или финансовыми возможностями организации. Совершенствование здесь – не самоцель, а побочный продукт радикальных изменений процесса. Этот уровень изменений по своей природе является глубоким и прорывным.

Следует отметить, что процессная трансформация является кросс-организационной, то есть она охватывает все подразделения, участвующие в процессе. Но информация этой главы будет полезной и для тех, кто смотрит на процесс изнутри бизнес-подразделения: трансформация может осуществляться на любом уровне бизнеса при условии, что речь идет о радикальном переосмыслении того, как должно работать бизнес-направление, включая его рынки и продукты.

Цель трансформации – найти лучший способ выполнения работы в рамках процесса. Это может быть новое производственное оборудование, новые информационные системы, новая IТ-инфраструктура, новые подходы к бизнесу, новый персонал и навыки персонала. Трансформация – дело по своей природе сложное и требующее серьезных исследований как того, что доступно в настоящее время (идеи, методы, концепции, средства и т. д.), так и того, какие способы/методы можно ожидать в будущем. Это также уход от прошлых подходов и мышления, зачастую создающий дискомфорт руководителям и сотрудникам. Однако бремя трансформации можно распределить и выполнять ее постепенно, чтобы контролировать глубину оказываемого воздействия, сохранять связь с финансовыми реалиями, соразмерять изменения со способностью организации их воспринимать, отражать их в трудовых договорах и т. д. Подобные факторы, ограничивающие творчество и инновации, всегда присутствуют. Их необходимо проанализировать еще до начала трансформации, чтобы избежать переделок и потерь инвестиций.

Трансформация должна предусматривать поиск идей как внутри, так и вовне компании. Однако надо понимать, что то, что работает в одной компании, может не работать в другой. Это верно для идей, ресурсов, передового опыта, подходов и т. д. Вся информация, собранная на старте трансформации, должна быть проанализирована на пригодность для вашей компании. Отсутствие такого анализа приводило к огромному числу проблем у многих компаний, пытавшихся подражать другим в снижении затрат или достижении других характеристик, которые, по мнению руководства, лучше, чем в своей компании.

Для такого предостережения есть ряд оснований, в том числе различия в культуре менеджмента, в возможностях и инфраструктуре IТ, в производственной среде, иногда – различия национального или международного регулирования и т. п. Исходя из этого, мы призываем к осторожности в выборе целей трансформации.

Кроме того, имеющиеся у любой компании финансовые и другие ограничения заставляют внедрять новые схемы работы поэтапно. Подход под названием «большой взрыв» (все и сразу) иногда срабатывает, иногда нет. Поэтому надо заранее определиться со способом внедрения, чтобы можно было разбить проектирование на этапы, каждый со своим конкретным результатом и эффектом. При этом принимаются в расчет инвестиции в новые технологии, в новое производственное оборудование, в аутсорсинг.

Когда структура трансформации определена, можно начинать проект.

Поскольку многие компании имеют только общее представление о своих процессах, начинать процессную трансформацию следует с выявления и определения процесса, который будет трансформирован. Сначала выполняется моделирование процесса (модель протекания процесса верхнего уровня) и определяются подразделения, которые будут вовлечены в трансформацию. Если процессные модели уже имеются, их сначала надо проверить на актуальность и при необходимости обновить или переделать. Затем команда должна определить, какие данные ей понадобятся и что можно взять из текущей модели бизнеса. Эти модели и данные являются отправной точкой трансформации.

В процессе пересмотра модели команда должна выявить наиболее очевидные немедленные улучшения и проекты, чтобы ими воспользоваться и с них начать. Это обеспечит быструю, хотя и краткосрочную, выгоду на период, пока трансформация не будет завершена.