7.6.1. Стремление к непрерывному совершенствованию

Когда все стало хорошо, деятельность трансформирована, а эффективность близка к оптимальной, оказывается легко забыть, как этого удалось достичь, и тяжело сохранять приверженность поддержанию достигнутого уровня сервиса.

Пример: крупнейшая медицинская страховая компания провела трансформацию работы с претензиями. Люди в команде трансформации прошли обучение, а руководство проявило заинтересованность. Все цели были достигнуты, результаты превзошли ожидания. Члены проектной команды были повышены в должностях и стали либо руководить сами, либо помогать руководить трансформированными участками. Несколько лет все шло отлично. Были выявлены и реализованы возможности усовершенствования, и операционная деятельность была близка к оптимальной. Но из-за того, что члены первоначальной команды трансформации получили другие должности или покинули компанию, стремление к непрерывному совершенствованию все уменьшалось и уменьшалось. В итоге через семь лет качество работы снова стало посредственным и компания опять столкнулась с проблемами.

Учитывая объем инвестиций в трансформацию, в переходе к программе непрерывного совершенствования есть прямой смысл. Но заинтересованность должна разделяться каждым, потому что иначе по мере того, как новые люди будут приходить и заменять единичных приверженцев, решимость будет уменьшаться.