9.1.3. Где пересекаются процессы и оргструктура

Как подчеркивается повсеместно в CBOK, процесс можно разложить на составные части, относящиеся к различным уровням, – назовем их бизнес-функциями, подпроцессами, действиями потоков работ, задачами, шагами. Число уровней и названия могут варьироваться в зависимости от компании, здесь нет никаких стандартов. Не важно, сколько уровней декомпозиции у вашего процесса и как они называются, – важно, чтобы они были формализованы.

В терминах, предложенных выше, процесс пересекается с оргструктурой на уровне действий (потоков работ) – там, где работа разбита на части, выполнение каждой из которых поручено определенному бизнес-подразделению. Это точка, где сходятся процессное и организационное управление и соответствующие менеджеры.

Эти связи формируют своего рода карту выполнения процесса, переводя ее с концептуального уровня на физический: работа перестает быть чистой идеей, теперь ее можно «пощупать». В этот момент менеджер процесса должен сформировать группу из руководителей подразделений, участвующих в процессе, – комитет, который будет отвечать за совершенствование процесса в целом и в каждом отдельном подразделении. Члены комитета должны рассматривать предлагаемые изменения, чтобы убедиться в отсутствии негативного воздействия на их подразделение или на процесс. Создание такого комитета по управлению процессом должно быть официально закрепленной обязанностью менеджера процесса.

В связи с тем, что процессный подход очень сильно отличается от привычного для большинства руководителей, менеджер процесса обязан объяснить, из чего этот подход состоит, как составные части сочетаются друг с другом и как они управляются. И честно говоря, этого невозможно добиться с помощью примитивных средств моделирования; лучшим средством организации такой информации и управления ею является BPMS. В этом случае компания получает информацию и о сквозных бизнес-процессах целиком, и об их детализации на уровне подразделений. Берутся под контроль все компоненты, составные части и т. д., а также участки, на которых они создаются, используются, дорабатываются, собираются в более крупные узлы. Вдобавок появляется возможность выявлять проблемные места, осуществлять мониторинг и получать отчеты по процессам и потокам работ. Основные правила, влияющие на качество и сроки процесса, становятся явно определены, и их можно настраивать с целью оптимизации операций.

Но главное, что комитету по управлению процессом дает BPMS, – это единая база для приоритизации проектов изменений, их оценки, анализа последствий с помощью имитационного моделирования и для мониторинга прохождения процесса от подразделения к подразделению.

Разумеется, комитет по управлению процессом может обойтись и без BPMS, но в этом случае объем работы существенно вырастет и отчетность перед руководством будет запаздывать.