7.2.3. Что требуется от руководителей подразделений, участвующих в процессе?

В первую очередь идею трансформации надо «продать» менеджерам нижнего и среднего звена, но сделать это зачастую бывает сложно. Как показывает опыт, многие менеджеры и сотрудники смотрят на трансформацию как на официальную констатацию, что они провалили дело и что всё настолько плохо, что не спасет ничего, кроме фундаментальной перестройки. Отчасти это объясняется необходимостью все подвернуть сомнению и получить исчерпывающие объяснения по поводу того, чем менеджеры и их сотрудники занимаются, почему они этим занимаются и как они это делают. Это обычный страх, заложенный в культуре. Но его можно преодолеть через вовлечение высшего руководства и его собственный пример.

Однако, даже если высшее руководство на словах и на деле не увязывает необходимость трансформации с чьими-либо промахами, часть менеджеров среднего звена все равно будет оказывать сопротивление. Некоторые могут притворяться заинтересованными, а за спиной топить проект (к сожалению, это обычное дело). Тут должен вмешаться спонсор проекта от высшего руководства. Пассивно-агрессивное поведение или саботаж в любой форме должны не игнорироваться, а пресекаться.

В большинстве случаев этот основанный на страхе барьер можно сломать, привлекая менеджеров среднего и низшего звена к активному участию в проектной команде – настолько, насколько они сами захотят участвовать. Команда трансформации в любом случае выполнит перепроектирование, вопрос только в том, будет ли она это делать вместе с менеджерами или «над» ними. Решение остается за менеджерами.

Важную роль в преодолении упрямства и негативного отношения играют также настойчивость и терпение. Постоянные доброжелательные опросы с целью уточнения схем способны переубедить оппозиционеров. Надо стремиться к тому, чтобы в выигрыше были все: компания, менеджеры и люди. Успешной будет только та схема, от которой выиграют все.