6.1.1. Привязка процессов к организации

В ходе этого анализа выявляются все подпроцессы и их связи с подразделениями, то есть с организацией. Изменения как на уровне процесса, так и на уровне подпроцесса затрагивают поддерживающие их подразделения, поэтому все такие связи должны быть отражены. Это позволит руководству увидеть картину в целом и рассматривать изменения под процессным углом зрения, а также поможет разобраться с взаимодействием процессов при их перепроектировании.

Такой анализ дает также возможность понять, кто вовлечен в каждую из составляющих процесса и какова его роль. В данном контексте «роль» означает обязанности, то есть индивидуальные обязанности могут объединяться в специфические роли.

Такой подход помогает разобраться, кто должен заниматься измерением эффективности и при необходимости выполнять корректирующие действия. Конечно, все это должно быть смоделировано с привлечением дополнительной информации по всем подпроцессам и задачам, выполняемым в рамках подразделений.

Одна из основных проблем перехода к управлению эффективностью на уровне процесса – это чрезмерная близость оценивающего к процессу, замыленность его взгляда, которая делает недостатки процесса неочевидными. Текущее состояние процесса многим может казаться нормальным, но объективный анализ с использованием BPM зачастую обнаруживает слабые места и лишнюю работу.

Определить, что именно нужно измерять, помогут также следующие соображения. В отличие от обычных вопросов операционной эффективности (о которых пойдет речь ниже в этой главе), для оптимизации недостаточно измерить физические перемещения деталей и изделий и оптимизировать их движение в процессе сборки. У каждого действия есть свой заказчик со своими требованиями, и непредвиденный результат предшествующей работы может идти с ними вразрез. Измерение перемещений и ожидаемых результатов – необходимая и полезная отправная точка; измерение отклонений от нормы также является полезным ориентиром для последующих сопоставлений. Но не получим ли мы намного больше, оценивая потребительский опыт взаимодействия[101] по ходу процесса и в конечной точке взаимодействия покупателя с компанией?

Каждый сотрудник ежеминутно в течение дня принимает решения. Одни следуют правилам, другие нет. Невозможно прописать правила для всех ситуаций: судебная и налоговая системы попытались, но обе получили такую путаницу, что без помощи профессионалов не разобраться, и даже им приходится иметь дело с серыми зонами и неоднозначными интерпретациями.

Необходимо также обратить внимание на программное обеспечение. Насколько полно компьютерные системы поддерживают работу? Сложно ли ими пользоваться? Нужно ли сотрудникам для выполнения простой задачи входить в систему и выходить из нее? Как устраняются проблемы? Насколько своевременно они устраняются?

Рассматривая эффективность и ее измерение, надо дать ответы на эти и другие основополагающие вопросы. Они также понадобятся для инициации проектов усовершенствования и для оценки достигнутых показателей эффективности.

Важно отметить, что измерение эффективности может быть иерархическим: хотя процессы, подпроцессы, потоки работ и действия измеряются по отдельности, эта информация связывается, что дает возможность использовать технику углубления в данные[102].

Команда, анализирующая процессы, вероятно, столкнется с организационными и политическими «анклавами». Эти «анклавы» ограждают свою работу кирпичными стенами, что ограничивает инициативу BPM. Это серьезная проблема. В зависимости от конкретной компании или человека эта проблема будет иметь свои особенности, и решение в каждом случае будет своим.