7.3.1. Что такое управление изменениями

Управление изменениями – термин широко используемый, но иногда команда BPM (как, впрочем, и любая другая) плохо его понимает, поскольку он может относиться к стратегии, к технологии, к организации и к людям. Чтобы все разложить по полочкам, ниже перечислены три наиболее распространенных типа управления изменениями.

Управление стратегическими изменениями: процесс, в результате которого компания открывает новые возможности и новое место для себя, с тем чтобы увеличить прибыль. Он нацелен на анализ текущей производительности и бизнес-среды и обычно приводит к радикальным изменениям в компании, таким как отказ от целой продуктовой линейки, создание новой продукции или выход на новые рынки.

Управление изменениями в IТ: наиболее известный тип управления изменениями. Это процесс, посредством которого IТ-специалисты вносят изменения в IТ-системы и инфраструктуру таким образом, чтобы минимизировать ущерб для бизнеса и для пользователей. Отличными источниками информации для тех, кто интересуется этой формой управления изменениями, являются модель зрелости способностей (CMM) и библиотека по IТ-инфраструктуре (ITIL).

Управление организационными изменениями: управление изменениями этого типа необходимо для успешной реализации в организации двух предыдущих. Оно обеспечивает успех как больших, так и небольших проектов изменения, а также пошагового усовершенствования процессов. Управление изменениями этого типа есть итеративный процесс со своим инструментарием, помогающим организации и людям перейти от текущего состояния к желаемому и закрепиться в нем. Оно определяет потребность в изменениях, нацеливает организацию, обеспечивает необходимые навыки и знания, задает правильные цели, готовит организацию к изменениям и мотивирует сотрудников на достижение устойчивых результатов.

Так как BPM-трансформация носит глубокий и всеобъемлющий характер, критически важно использовать в ней управление изменениями. Оно позволяет полностью реализовать трансформацию бизнеса и ускорить ее, тем самым повышая отдачу. В конечном итоге успех или неудача любой работы по трансформации или усовершенствованию определяется тем, принимают ли люди новую схему работы и готовы ли они перестроиться на новые процессы. Поэтому, чтобы трансформация оказалась успешной, необходимо позаботиться о человеческой составляющей изменений, правильно применяя методы управления изменениями организации. Проекты BPM с использованием BPMS вовлекают людей из различных групп и создают атмосферу открытого сотрудничества, поэтому такой подход настоятельно рекомендуется. Также следует поощрять собственноручное участие в моделировании и имитационном тестировании новых процессов. Это даст возможность каждому увидеть, как изменится его работа, и высказать пожелания по улучшению организации, расположению полей экранных форм, данным и т. п. Такой уровень взаимодействия редко наблюдается при традиционном подходе к разработке и доработке информационных систем. Для перестройки бизнеса такая вовлеченность тоже нехарактерна – обычно всерьез привлекается руководство, но не персонал.

Способность вовлекать тех, кто реально будет выполнять работу, является сильной стороной BPM с применением BPMS, но здесь есть определенный риск. Руководство и команда проектировщиков обязаны относиться к людям всерьез. В противном случае, если они не будут придавать значения их комментариям, то это принесет больше вреда, чем пользы, – если требования и предложения будут игнорироваться, произойдет утрата доверия.

Авторы CBOK постоянно упоминают зрелость и модели зрелости BPM. Где в плане освоения и развития BPM располагается ваша компания – оценивать вам самим, но большинство известных авторам компаний находятся лишь в начале этого пути. На этом уровне зрелости акцент делается на проектах локальных улучшений и на решении частных проблем. Будучи обычно относительно небольшими, они очень важны с точки зрения понимания, что такое изменение на основе BPM и какую роль при этом играет BPMS. С точки зрения управления организационными изменениями такое вовлечение способствует адаптации организации к методологии и приемам, применяемым в проектах BPM и BPMS. По мере продвижения по пути использования BPM и BPMS проекты будут становиться больше и сложнее. Больше внимания будет уделяться трансформации, а не просто совершенствованию. Исходная точка поменяется от «в целом дела ведутся неплохо, нужно только внести в работу небольшие корректировки» к «понятно, что всю деятельность нужно переосмыслить и перестроить».

В этот момент BPM-профессионал должен задуматься об использовании методов управления стратегическими изменениями, чтобы обсудить и довести до всех цели трансформации. Как только новая стратегия определена, BPM-профессионал должен побеспокоиться о том, чтобы модель процесса «как будет» соответствовала новому направлению, а методы управления организационными изменениями на этапах проектирования, реализации и внедрения нового процесса были бы определены, согласованы и приняты на вооружение.

Чтобы правильно управлять изменениями, проектному лидеру важно определить, какие формы управления изменениями уместны в проекте BPM, особенно если компания делает начальные шаги на пути к управлению организационными изменениями в рамках BPM. В какой-то момент трансформация перейдет с процессного уровня на уровень, когда ею управляет бизнес-стратегия. В этот момент следует переходить от управления организационными изменениями к управлению стратегическими изменениями, чтобы гарантировать выбор правильной стратегии.

Управление изменениями в IТ может понадобиться для изменений любого уровня. IТ, безусловно, будет затронута стратегией и почти наверняка – проектами, как широкомасштабными, так и тактическими. Управление изменениями в IТ следует практиковать всякий раз, когда изменение в бизнесе влечет за собой изменения в технологиях.

Хотя в ходе трансформации должны рассматриваться все перечисленные типы управления изменениями, в этом разделе мы уделим внимание управлению организационными изменениями, поскольку оно предоставляет тактику, методы и навыки, необходимые для успешной реализации любого изменения или трансформации в рамках BPM. Отличным источником информации по управлению стратегическими изменениями являются работы В. Бриджиса а те, кого интересует управление изменениями (Leading Transformation), в IТ, найдут массу информации в CMM и ITIL.