Вступительное слово: Дэвид МакКой (David McCoy), управляющий вице-президент и почетный аналитик, Gartner (© Gartner, Inc. 2012.)

Где-то между 2000 и 2001 годами, когда мы с Роем Шултом (Roy Schulte) руководили командой, представившей миру его концепцию мониторинга бизнес-действий (Business Activity Monitoring, BAM), мы обнаружили, что идея мониторинга «бизнес-действий» в реальном времени с помощью обработки событий, применения фильтров и аналитики вызывает большой интерес. Мне запомнилась одна наша презентация – первая в истории полномасштабная презентация BAM. Мы выступали совместно на одной из наших конференций, и аудитория была сильно ориентирована на технологии – вплоть до того, что несколько участников представляли компании, занимающиеся автоматизацией производственных процессов. Мы пытались донести мысль, что если что-то работает в производственном цеху, то это может сработать и в бизнесе. Сейчас, спустя 10 с лишним лет, мы видим, что BAM стал у BPM-экспертов дежурной темой и продать организации идею мониторинга эффективности процессов в реальном времени не так уж сложно. Однако, хотя BAM и завоевал место под солнцем, для многих концепция управления эффективностью бизнес-процессов в целом остается загадкой, и то, как эта деятельность осуществляется в большинстве компаний, оставляет желать лучшего.

Попросту говоря, легко измерять эффективность процессов и управлять ею в теории, но, когда требуется осязаемый результат, мы зачастую терпим неудачу. Иногда неудача обусловлена используемыми технологиями: плохо интегрированные системы, устаревшая инфраструктура, негибкие программные продукты, невозможность обработки событий – все это ведет к неудаче. Но я думаю, что основная сложность – это триединая проблема контекста, ценности и угла зрения[99]. Другими словами, обращаясь к управлению эффективностью процессов, мы обнаруживаем, что можем измерять что угодно. И чаще всего мы именно этим и занимаемся: измеряем все, что движется, но при этом упускаем из виду вещи более сложные, не лежащие на поверхности нашего «процессного мира».

Проблема контекста

Рассмотрим пример, который я описал в своем блоге[100]. В течение года мне часто приходится путешествовать вверх и вниз по горе Блад в штате Джорджия (США). Когда я еду вверх, то показатель «мили на галлон» резко падает. Но когда я еду вниз, позволяя силе тяжести на крутом уклоне делать свое дело, то показатель мгновенного расхода «мили на галлон» зашкаливает. В последней поездке мне удалось загнать этот показатель на отметку 99, упершись в предел, который программисты считали нереальным для автомобиля со средним расходом 25 миль/галлон. Это иллюстрация классического провала в управлении эффективностью процессов: ограниченность поля зрения.

Если бы мне пришлось разбить процесс путешествия на гору Блад на два подпроцесса – Подъем и Спуск, то тогда ограниченность поля зрения диктовала бы: «Выполняй только Спуск! Подъем обходится слишком дорого». Это звучит явно нелепо, но что получается, когда мы смотрим на наши бизнес-процессы, ограничив поле зрения? Мы совершаем точно такую же ошибку. Мы не воспринимаем сквозной процесс как объект измерения; вместо этого мы рассматриваем фрагменты процесса как изолированные и заслуживающие собственных метрик, измерений и оценок эффективности. Но, хотя в измерении эффективности фрагмента процесса нет ничего плохого, если такое измерение не является элементом целостного фреймворка – сквозного взгляда на процесс, – вы будете принимать квазиоптимальные решения, столь же многообещающие, как и идея перевалить через гору Блад, выполняя только спуск. Это ошибка контекста; исправляется она путем правильного восприятия процесса от начала до конца, процесса верхнего уровня в противоположность фрагментам процесса.

Проблема ценности

Допустим, мы рассматриваем сквозной процесс и не дробим единое целое сверх необходимого. Однако мы все еще не можем быть уверены, что выбрались из дебрей на пути к управлению эффективностью процессов, так как рискуем неверно определить, что является истинной ценностью сквозного процесса. Мы можем закрепить за процессом такие метрики, что сквозной процесс будет хорошо функционировать с точки зрения метрик, но идти полностью вразрез с миссией организации.

Измерение ложных показателей производительности сотрудников – это как раз такой случай. Рассмотрим сквозной процесс «от резюме до выхода на работу» – процесс найма на работу, который начинается с вакансии и заканчивается первым днем на работе. Является ли продолжительность цикла адекватным показателем? Желание измерить, сколько времени занимает наем на работу, вполне разумно. Есть мнение, что быстрое заполнение вакансии – это настолько ценный актив компании, что его даже называют «маневренностью». Но если взять это в качестве показателя, то как будет выглядеть управление эффективностью процесса? Оно будет основано на менталитете план-графика. Но ведь в конечном итоге истинная ценность нашего теоретического процесса «от резюме до выхода на работу» – это «качественный наем за разумное время». Есть ли в менталитете план-графика место заботе о качестве? Возможно, есть, но чаще речь идет о скорости обработки, а не о таких расплывчатых концепциях, как качество. Мы решили проблему контекста, рассматривая сквозной процесс от резюме до назначения на должность. Но, хотя мы избежали фрагментации процесса, мы фрагментируем его ценность, выбрав вместо истинной ценности суррогатный заменитель.

Это ошибка ценности; чтобы ее избежать, вы должны проанализировать процесс целиком в свете его истинного вклада и выделить наиболее существенные результаты. В конечном итоге процесс подбора персонала должен заботиться не о маневренности, а о простом обеспечении вас наиболее критическим ресурсом: сотрудниками. Если же ваша компания рассматривает процесс найма как разновидность сервиса экспресс-знакомств, то вы получите то, что измеряете. Возможно, вариант с экспресс-знакомством устроит соискателя, но нанимающая организация получит ценный для себя результат через более глубокое понимание истинной ценности процесса. Потому что только в этом случае вы сможете управлять эффективностью, отталкиваясь от истинных результатов.

Проблема угла зрения

Вероятно, высказанные выше идеи показались вам убедительными: «Я должен изучить процесс от начала до конца, а не только его фрагменты, как обычно. Я должен выявить истинную ценность, присущую процессу, и на этой основе управлять процессом». Однако оставшаяся проблема угла зрения – самая коварная. Вы можете справиться с первыми двумя задачами – контекстом и ценностью, – но потерпеть неудачу в главном.

Послушайте меня: все процессы отталкиваются от угла зрения. Угол зрения может отражать взгляд архитектора, бизнес-направления, IТ-отдела, консультанта, заказчика, поставщика и т. д. Идею угла зрения передает одно из моих любимых грандиозных слов: Weltanschauung. Когда-то в аспирантуре мне повезло изучать методологию проектирования вместе с экспертами мирового уровня, и мы почему-то постоянно возвращались к этому термину. Weltanschauung по-немецки означает «мировоззрение», я рассказывал об этом в своем блоге, если вас интересуют подробности. Идея заключается в том, что ваше мировоззрение – Weltanschauung – влияет на ваш угол зрения. Можно даже сказать, что это и есть ваш угол зрения. То, как вы воспринимаете реальность, накладывает отпечаток на то, как вы проектируете ваши процессы.

Теперь перейдем от теории к практике. Если ваш процессный угол зрения таков, что заказчики – это стадо, то это отразится на ваших процессах. Пусть ваши сквозные процессы измеряются как единое целое, пусть вы убедили себя, что измеряете показатели истинной ценности процесса, – заказчики будут видеть вас насквозь и взбунтуются. В нескольких компаниях мне приходилось наблюдать стандартный прием увеличения продаж. Они хотят, чтобы сотрудники продвигали определенную опцию, продукт, сервисное обслуживание и т. п., и процесс говорит: «Если во время посещения вам не предложили Х, мы дадим вам Y». «Y» может быть скидкой, бесплатным подарком или выговором продавцу. Процессный угол зрения вполне понятен: «Клиент, ты ходячий разговаривающий кошелек, и при любой возможности мы будем пытаться всучить тебе дополнительный товар или услугу». Эффективность процесса от начала до конца измерить легко: предложили вам акционный товар в ходе процесса продажи или нет? Ценность процесса для организации тоже вполне понятна: повышение продаж. Но каково вам чувствовать себя простаком, которого раскручивают перекрестной продажей? Что вы почувствуете, узнав о том, что к вам будут приставать с предложением что-то купить в нагрузку?

Коварство угла зрения здесь в том, что процесс порочен в корне. Weltanschauung этого процесса: «В моей картине мира ты – источник дохода, который я должен максимизировать». Будет ли такой процесс работать в конечном счете? Приведет ли он к успеху, даже если очень хорошо им управлять? С одной стороны, вы генерируете денежный поток, но с другой – некоторых клиентов вы доводите до бешенства: они протестуют против прессинга примитивной тактики агрессивных продаж, подслащенной предложением «халявы» для тех, кому удалось от нее увернуться. В конечном итоге процессный угол зрения тесно переплетается с истинной ценностью, но эта проблема стоит того, чтобы выделить ее отдельно. Weltanschauung – экзотическое немецкое слово, но оно заслуживает изучения. То, как вы относитесь к заинтересованным сторонам процесса, определяется Weltanschauung – мировоззрением, и оно формирует ваш подход к определению ценности процесса и к действиям по управлению эффективностью.

Обойти эти три подводных камня управления эффективностью процессов – это еще не гарантия успеха, но вы должны их избежать. Зачастую их легко увидеть задним числом, но хотите ли вы всю жизнь извиняться за недостаточную процессную компетентность? Вдобавок эти ловушки могут объединяться – как в регби, когда мяч у вас и со всех сторон наваливаются соперники в виде контекста, ценности и угла зрения. Возьмите эту ужасную троицу проблем на прицел и исключите ее из своей деятельности. Не важно, что вы используете для управления эффективностью – BAM или старое доброе руководство на рабочем месте, – приложите максимум усилий, чтобы определить процессы, метрики и показатели для верно выбранного контекста, исходя из истинной ценности для потребителя и угла зрения действительно заинтересованных лиц. Действовать как-то по-другому – значит просто напрашиваться на клеймо некомпетентности в управлении эффективностью процессов.