5.1.2. Технология принятия рационального решения

Рациональные решения, как правило, не зависят от прошлого опыта, а основываются на объективном анализе ситуации, который протекает в 5 этапов:

1. Диагноз проблемы.

2. Формулировка ограничений и критериев.

3. Определение альтернатив.

4. Оценка возможных альтернатив.

5. Окончательный выбор приемлемой альтернативы.

Диагностика проблемы – является очень важным этапом в принятии рационального решения, т. к. правильное определение проблемы – это, по сути дела, наполовину ее правильное решение. В отдельных случаях поиск дефекта неисправленного механизма занимает значительно больше времени, чем непосредственно ремонт. Более того, в отдельных случаях работа по выявлению неполадок может обойтись намного дороже (по времени, по качеству затраченного труда, по деньгам), чем непосредственное устранение вышедшей из строя детали.

Диагностирование проблемы имеет несколько подэтапов. Первый из них – установление симптомов затруднений (низкая прибыль, высокие издержки, плохое качество товара, конфликты, текучесть кадров и т. п.). Один и тот же симптом «болезни» может быть обусловлен многими факторами. Неудачное выступление команды может объясняться и конфликтом между руководством и игроками, и недостаточной мотивацией спортсменов, и неверной методикой подготовки, и некомпетентностью тренера, и плохими условиями для тренировок и т. п. Поэтому опытный руководитель в столь сложной управленческой ситуации не спешит с принятием решения, а занимается поиском информации, позволяющей как можно объективней определить суть проблемы. Аналогично поступает и врач, который до начала лечения уделяет должное внимание получению результатов всех возможных анализов пациента.

Вторым подэтапом диагностики является сбор внешней и внутренней информации. Для этого могут быть использованы самые разнообразные методы: анализ рынка, изучение финансовых отчетов, приглашение специалистов-консультантов (кстати, во многих командах обращаются к помощи психологов с целью диагностирования социальных проблем), личные наблюдения, беседы, социологические опросы и т. п.

Третьим подэтапом диагностирования проблемы является отбор необходимой информации по данной проблеме. При этом надо учитывать, что собранная информация может быть неполной, а в отдельных случаях и просто ложной; подчиненные в силу определенных причин стремятся сообщить информацию, которую ожидает руководитель. Поэтому собранную информацию необходимо тщательно проанализировать.

На втором этапе – формулировка ограничений и критериев – определяются ограничения, которые сужают возможности в принятии решения. Ограничениями в решении тренера футбольной команды занять высокое место в предстоящем турнире могут выступать: недостаточное количество опытных и высококвалифицированных игроков, неадекватность финансовых ресурсов, острая конкуренция со стороны соперников, полномочия самого тренера и т. п. Безусловно, что все эти моменты тренер должен учитывать в принятии решения. Руководитель также должен четко определить критерии будущего решения. Критерии – это стандарты, по которым можно оценить различные варианты решения. Пример: при аренде спортивного зала уже заранее задаются определенные критерии, которые могут устроить заказчика, а именно: высота потолка не ниже… м., площадь зала не меньше… кв. м, наличие не менее… раздевалок, душевых и главное – определяется примерная цена аренды и возможные отклонения в сторону ее повышения. Аналогичные критерии приводятся в многочисленных объявлениях о знакомствах, обменах, приемах на работу, учёбу и т. п.

На третьем этапе – определение альтернатив – определяется набор возможных вариантов решения проблемы. Если продолжить пример с арендой спортивного зала, то на этом этапе, после того, как отобраны несколько предлагаемых залов для аренды, начинается их оценка с позиций намеченных критериев.

Задача четвертого этапа – оценка альтернатив и возможных последствий принятия решения. В коммерческих организациях в качестве одного из главных критериев решения используют прибыль, и чаще всего именно с этих позиций оценивается возможный вариант решения. В некоммерческих спортивных организациях таким критерием может быть предоставление лучших услуг при меньших затратах.

Выбор альтернативы – это суть последнего этапа. Качество решения будет зависеть от того, насколько определена и взвешена каждая альтернатива. Вместе с тем, на этом этапе часто на первое место выдвигается опыт руководителя, который в отдельных случаях удовлетворяется не самым лучшим, а приемлемым решением, которое позволяет устранить проблему.