4.1.3. Стратегическое планирование деятельности спортивной организации

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, направленный на осуществление миссии организации и достижение ее целей. Учитывая это, стратегия, как правило, формулируется и разрабатывается высшим руководством организации, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план обосновывается необходимыми исследованиями и фактическими данными. С этой целью организация должна постоянно заниматься сбором и анализом информации об отрасли, рынке, конкурентах и других факторах.

Стратегический план придает организации определенность и индивидуальность, открывает перспективу для ее функционирования. Являясь целостной программой действий в течение длительного периода времени, стратегический план в то же время должен быть достаточно гибким, чтобы при необходимости можно было осуществить его модификацию и переориентацию по причине постоянно меняющейся деловой и социальной обстановки.

Многие организации могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. В то же время само по себе стратегическое планирование не способно гарантировать 100 % успеха, т. к. организация может потерпеть неудачу, например, из-за ошибок в контроле. Тем не менее формальное планирование создает ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Стратегическое планирование дает основу для принятия решений, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Оно способствует снижению риска при принятии решения, помогает создать единство общей цели внутри организации и представляет собой технологический процесс подготовки организации к будущему. Ключевые компоненты планирования: цели, стратегия, политика организации, процедуры и правила, бюджет. На рис. 2. представлена модель процесса стратегического планирования.

Первым и самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации. Основная общая цель организации – миссия. Для осуществления миссии вырабатываются цели, которые будут значимой частью процесса стратегического планирования только в том случае, если они правильно сформулированы, доведены до всех членов организации, а осуществление их стимулировано. Процесс стратегического планирования будет успешным в той степени, в какой руководство организации участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и возможности организации.

Рис. 2. Основные этапы стратегического планирования

Диагностический этап начинается после установления миссии и целей организации. Первым шагом является изучение внешней среды. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние, по отношению к организации, факторы, чтобы определить возможности и угрозы для организации. На этом этапе подвергаются детальному анализу экономические, политические, рыночные, технологические и международные факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики оказывает определенное влияние на цели организации. Такие факторы экономической среды, как темпы инфляции, уровень занятости, стабильность курса валюты и налоговая ставка должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Любой из перечисленных факторов может представлять для организации либо угрозу, либо новую возможность. Руководство спортивных организаций должно следить за нормативными документами региональных, местных органов и федерального правительства; за отношением политиков к их деятельности и т. п.

Изменчивая внешняя среда характеризуется многочисленными факторами, которые могут оказывать воздействие на успех или провал организации. К этим факторам можно отнести изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли, возможности проникновения на рынок и т. д. Анализ факторов дает возможность руководству уточнить его стратегию и укрепить свои позиции по отношению к конкурентам. Изменения во внешней среде могут поставить организацию в безнадежное проигрышное конкурентное положение. Так, например, в спорте появление новых эффективных средств подготовки спортсменов высокой квалификации (или «новинки» фармакологии, экипировки) заставляет разрабатывать новые методические подходы к организации и осуществлению тренировочного процесса.

Ни одна организация не может игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. Это положение особенно актуально для спортивных клубов и команд. В анализе конкурентов должно присутствовать, по крайней мере, четыре диагностических элемента: анализ будущих целей конкурентов, оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов в отрасли и углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов. Другими словами необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением?

2. Какие вероятные шаги и изменения в стратегии предпримет конкурент?

3. В чем уязвимость соперников?

4. Что может спровоцировать крупные и наиболее эффективные ответные меры со стороны конкурента?

Для успешного планирования руководство должно иметь представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, а также и о наиболее существенных внешних проблемах. С этой целью проводится управленческое обследование. Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации – это процесс, при помощи которого осуществляется диагноз работы организации.

В обследование рекомендуется включать 5 видов деятельности организации – маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство (учебно-тренировочный процесс), человеческие ресурсы (состав команды с точки зрения возможностей спортсменов для достижения поставленных целей), а также культуру и образ организации. Система обследований состоит из определенных стандартных шагов: сбор информации, ее документирование, анализ и использование. Важным элементом на этапе анализа является метод сравнения. Его проводят по отношению к предыдущим периодам, конкурентам, средней ситуации на рынке. Сравнение позволяет точнее оценить полученные результаты. Так, если компания увеличивает продажи на 10 % в год, это считается хорошим показателем. Но, если у конкурентов продажи выросли на 20 %, то результат в 10 % представляется не таким уж хорошим.

При обследовании слабых и сильных сторон организации необходимо учитывать квалификацию сотрудников, компетентность высшего руководства, текучесть кадров, эффективность системы вознаграждения, систему подготовки руководящих кадров и т. д. Особое направление составляют характеристики личной деятельности сотрудников организации – навыки, знания, способности, предложения, ожидания, достижения. Организация, обладающая квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям.

Культура организации и ее образ (имидж, бренд) – нетрадиционные факторы, за которые прямую ответственность несет высшее руководство организации. Они имеют решающее значение в глазах потребителей (например, болельщиков) для успешной деятельности организации. С другой стороны, культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Имидж организации как внутри, так и вне ее относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Под имиджем также понимают все то, что отличает данную организацию в лучшую сторону от других аналогичных организаций. Он стимулирует покупку товаров у определенной фирмы, занятия «модными» видами спорта и в определенных спортивных организациях, поддержку «своей» команды и т. д.

Цель исследования заключается в улучшении работы организации. Информация о хороших результатах улучшает мотивацию служащих. Кроме того, когда сотрудники знают о ключевых факторах успеха, они лучше понимают свою роль в организации. Еще одна существенная функция таких обследований – обеспечение непрерывной обратной связи. Менеджеры должны использовать полученную в ходе обследований информацию не только в системе ежемесячного и (или) ежегодного стратегического планирования, но и в ежедневном менеджменте.

Выявление сильных и слабых сторон организации позволяет руководству определить проблемы, которые требуют немедленного внимания, и те, решение которых может подождать. Выявляются и факторы, на которые следует опираться. Решив эту задачу, руководство может приступить к разбору стратегических альтернатив с целью определения наиболее оптимального пути. На выбор влияют разнообразные факторы: степень риска, знание прошлых стратегий, факторы времени. Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы, хотя каждая из них имеет множество вариантов. К ним относятся: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих альтернатив.

Для первой альтернативы характерным является установление целей от достигнутых результатов. Стратегия роста осуществляется путем значительного повышения уровня целей. Она встречается в динамично развивающихся отраслях с быстро развивающимися технологиями. Рост организации может быть как внешним, так и внутренним. Для стратегии сокращения характерно установление уровня целей ниже достигнутых в прошлом. В рамках этой альтернативы возможны несколько вариантов: ликвидация организации, отсечение лишнего (закрытие отдельных филиалов, подразделений), сокращение и переориентация.

Стратегическое планирование приобретает смысл в том случае, если оно реализуется. Цели организации, являясь важнейшим компонентом эффективного планирования, еще не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решений. Для этого руководство организации должно разработать дополнительно планы и конкретные указания по обеспечению целей, их увязки и организовать процесс реализации стратегического плана в целом. Успешная реализация плана требует разработки долгосрочных и краткосрочных программ, политики, процедур и правил.

Для выполнения долгосрочной стратегии вырабатываются краткосрочные цели, этот процесс называется тактикой. Например, план подготовки спортивной команды на четырехлетний цикл является долгосрочной стратегией, а годичный план, решающий задачи подготовки и согласующийся с общим долгосрочным планом, будет представлять краткосрочную стратегию или тактику. Существуют правила создания тактических планов: они разрабатываются в развитие стратегии; рассчитаны на более короткий отрезок времени, чем стратегия; участие в работе над тактическими планами принимает руководство среднего звена. Имея в наличии долгосрочные и тактические планы, руководство организации разрабатывает дополнительные ориентиры. Таким ориентиром является политика.

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, облегчает достижение целей. Это своеобразный «кодекс законов», который определяет, в каком направлении могут осуществляться действия при достижении цели или выполнения задачи. В то же время политика сохраняет постоянство целей, позволяет избежать принятия легковесных решений, основанных на требованиях данного момента.

Примером политики в спорте может быть:

> политика омоложения команды;

> политика равных возможностей;

> политика ставки на легионеров;

> политика комплектования сборной на базе сильнейшего клуба страны;

> политика, основанная на национальных традициях и ценностях;

> политика, ориентированная на «звезд»;

> политика ставки на ветеранов;

> политика комплектования команды на базе лучших звеньев отдельных клубов;

> политика, ориентированная на игроков – участников национального чемпионата;

> сочетание различных политик.

Одной политики бывает недостаточно, и в этом случае руководство разрабатывает процедуры и правила. Процедуры описывают последовательность действий, которые следует принимать в конкретной ситуации, и рассчитаны они, как правило, на ситуации, в которых имеет место несколько связанных между собой событий. Правила определяют внутреннюю культуру организации (например, правила внутреннего распорядка, правила техники безопасности и т. п.). Инструментом планирования является бюджет, при помощи которого руководство отвечает на фундаментальные вопросы: какие ресурсы имеются у организации? Как именно их следует использовать? Бюджет – это и метод распределения ресурсов для достижения целей организации.