4.4.1. Общая характеристика процесса контроля

Процесс контроля состоит из нескольких этапов:

1. Выработка и установление стандартов.

2. Измерение и сопоставление со стандартами реальных результатов.

3. Проведение корректирующих действий.

На первом этапе руководство организации устанавливает стандарты, т. е. конкретные показатели, в которых измеряются цели организации. Традиционными показателями результативности работы коммерческих организаций являются: прибыль, объем продаж и т. п. Не все цели организации можно выразить в конкретных количественных показателях (например, качество воспитательной работы в ДЮСШ). Поэтому на практике весьма часто наряду с количественными показателями используют и косвенные, позволяющие контролировать отдельные цели организации. Например, снижение или, наоборот, рост числа увольнений в организации является косвенным показателем, позволяющим в определенной степени судить о моральном климате. Применение косвенных показателей не всегда позволяет объективно судить о реально происходящих событиях. Продолжая вышеприведенный пример, можно заметить, что настоящей причиной резкого роста увольнений (или, наоборот, полного их отсутствия) может являться плохое состояние экономики страны или, например, мировой финансовый кризис. По аналогии, повышение конкурса в вузы может быть связано не столько с престижностью профессий для молодежи, сколько негативным отношением юношей к службе в армии, а снижение конкурса – с демографической ситуацией в стране.

Второй этап – этап сопоставления достигнутых результатов с установленными стандартами включает:

1. Определение масштаба допустимых отклонений.

На практике стандарты, как правило, содержат определенные допуски параметров цели. Руководство организации устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намечаемых не должно вызывать тревоги и применения корректирующих действий. В спортивной практике, как правило, планируя выступление на соревнованиях, также устанавливают допустимые отклонения (например, занять место не ниже третьего; завоевать путевку в финал и т. п.). Примерно так же тренер в индивидуальных видах спорта планирует результаты спортсмена на конкретное соревнование, спортивный сезон и т. п. Определение масштаба возможных отклонений – вопрос серьезный, т. к. слишком большой масштаб может отразиться на деятельности всей организации, а слишком маленький заставляет уделять контролю много времени, т. е. постоянно вмешиваться в процесс деятельности как отдельных сотрудников, так и организации в целом. Суть рационального контроля заключается в том, что он должен срабатывать при наличии существенных отклонений от установленных стандартов. Важно уметь видеть действительно серьезные отклонения от стандартов. На практике отклонение от стандарта при изготовлении, например, дешевой детали (скажем, при сборке автомобиля) может оказаться во много раз значимей, чем снижение прибыли за неделю всего завода.

2. Измерение результатов.

Измерение результатов осуществляется с целью установления соответствия их стандартам. Это самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Измерение результатов начинается с установления единицы измерения, соответствующей стандарту (например, для стандарта «прибыль» единицей измерения обычно служат деньги, %%). Важную роль играют частота и точность измерений. Но жизнь богаче и сложней теории, и на практике невозможно измерить (а значит, проконтролировать) всю продукцию любой организации. Например, нельзя проконтролировать каждую таблетку фармацевтической фабрики. Поэтому контрольные измерения должны проводиться настолько часто, чтобы обеспечить высокую эффективность работы организации.

В области спорта весьма часто контрольными испытаниями служат соревнования после определенного этапа подготовки спортсмена. Для тренера важно установить наиболее приемлемую частоту проведения контрольных испытаний (помимо соревнований, это могут быть различного рода тесты, функциональные обследования и т. п.). Измерение результатов иногда процедура дорогостоящая, по этой причине следует отказаться от мысли, что измерять надо все и как можно точнее.

3. Сбор и оценка информации о результатах измерений.

Для эффективного действия системы контроля целесообразно доведение до сведения работников организации как самих стандартов, так и реальных результатов работы. В отдельных случаях к разработке стандартов подключают исполнителей. Информация оценивается с позиций ее важности, точности и своевременности с целью принятия решения о необходимости действий.

Последний (третий) этап процесса контроля – осуществление корректирующих действий – проводится в соответствии с линиями поведения руководителя:

– ничего не предпринимать;

– устранить отклонение;

– пересмотреть стандарт.

Первая линия поведения руководителя применяется в том случае, если установленные цели организации достигаются, а сама она работает ритмично. В этом случае корректирующие действия не предпринимаются, но процесс контроля, естественно, продолжается. Но, если процесс контроля регистрирует отклонения от намеченных стандартов, руководство должно определиться в своих действиях. В принципе возможны 2 варианта: или постараться устранить отклонения, или пересмотреть стандарты. Важно выявить настоящие причины отклонения работы организации. Устранение отклонений может быть осуществлено за счет:

• внутренних переменных параметров;

• совершенствования процесса управления;

• совершенствования технологических процессов.

Отклонение от намеченных планов может вызывать и сочетание различных факторов. Деятельность руководителя по проведению корректирующих действий во многом напоминает деятельность врача, который после обследования больного приступает к лечению. И в том и в другом случае основной заповедью должно быть «не навреди!». Дело в том, что серьезные корректирующие действия затрагивают функционирование всей организации, что в свою очередь может привести к серьезным последствиям (врач, назначая лекарство, должен думать о побочных эффектах). Руководству организации следует также избегать решений, которые в краткосрочном плане сулят выгоду, однако в будущем могут повлечь за собой большие затраты.

В отдельных случаях руководство вынуждено пересматривать установленные стандарты. В принципе, в этом нет ничего страшного, гораздо хуже продолжать стремиться к намеченным стандартам, жертвуя при этом многим. В конечном итоге такая политика «твердого характера» руководителя может привести и к краху организации. Стандарты могут быть нереальными с самого начала (например, перед спортсменом поставлена недостижимая задача), т. к. они основываются на планах, а ведь сами планы – это прогноз будущего. Поэтому, если жизнь заставляет пересматривать планы, то одновременно должны быть пересмотрены и стандарты. Например: снижение конкурса в университет физической культуры должно вызывать пересмотр нормативов экзамена по общей физической подготовке и другим дисциплинам. Если этого не сделать вовремя, то ситуация может стать критической. На практике встречаются случаи, когда система контроля указывает на необходимость пересмотра планов и стандартов в сторону не понижения, а повышения. Так, достаточно часто пересматриваются нормы труда для рабочих и персонала, объемы учебной нагрузки преподавателей именно в сторону повышения.

Таким образом, проведение процесса контроля во многом связано с планированием: пессимистичные планы заставляют в процессе контроля повышать стандарты, а оптимистичные – снижать. Как слишком высокие, так и слишком низкие стандарты сводят на нет мотивацию – важную функцию процесса управления. Необходимость радикального пересмотра стандартов служит симптомом серьезных проблем всего процесса управления (планирования, организации, мотивации и самого контроля).