6.7.2. Менеджмент фитнес-клубов

We use cookies. Read the Privacy and Cookie Policy

В последние годы вложение капитала в создание физкулыурно-спортивных предприятий малого и среднего бизнеса, специализирующихся на оказании различного рода оздоровительных услуг, стало одним из приоритетных направлений спортивного менеджмента. В этой связи нельзя не отметить интенсивное развитие фитнес-индустрии как в мире, так и в России, роста объема вложений в производство оздоровительных услуг, усиления конкуренции среди фитнес-клубов.

Анализ рынка фитнес-услуг в России показывает, что за последние 20 лет в развитии этого направления спортивного менеджмента произошли большие перемены. Значительно выросло количество клубов и фитнес-центров как в крупных городах, так и в регионах, возрос интерес у населения к приобретению к занятиям фитнесом, а фитнес-индустрия стала привлекательным бизнесом. Наряду с престижными фитнес-центрами, организованными по международным стандартам и ориентированным на состоятельных клиентов, в стране стали появляться клубы, деятельность которых рассчитана на людей среднего достатка. Расширился круг предоставляемых услуг, улучшилось оборудование, значительно возросла квалификация работников фитнес-клубов.

К 2015 г. рынок фитнес-услуг в России занял свое прочное место в структуре национальной экономики. В этом бизнесе появляются новые технологии в предоставлении физкультурно-оздоровительных и спортивных услуг, постоянно пополняется их ассортимент, происходит прогресс оборудования.

В большинстве фитнес-клубов существуют программы для разных уровней подготовки занимающихся, по всем видам занятий предоставляется возможность персональных тренировок, а клиенты могут выбрать понравившееся направление занятий, танцев, восточных единоборств или другие фитнес-программы и по предварительной договоренности с инструктором воспользоваться данной услугой. Для примера в таблице 10 приведен ассортимент услуг одного из подмосковных клубов.

Таблица 10

Ассортимент фитнес-услуг клуба «Атлант» (г. Зеленоград, Московская область)

Также в этом клубе была предусмотрена возможность предоставления следующих дополнительных услуг:

1. Солярий (вертикальный, горизонтальный);

2. Spa-центр;

3. Косметологический кабинет;

4. Медицинские программы;

5. Детские программы для разных возрастных категорий (3–5 лет, 6–9 лет, 10–15 лет).

Эффективность менеджмента фитнес-клубов зависит от адекватной оценки конкретной ситуации на рынке фитнес-услуг и от программы действий, учитывающей специфику этого направления спортивного бизнеса. При этом следует учитывать традиционные ценности спорта, пользу занятий физической культурой, приверженность к здоровому образу жизни большей части населения, которая хочет, но колеблется принять решение о регулярных занятиях физическими упражнениями.

Надо учитывать и тот факт, что многие люди просто стесняются выполнять физические упражнения в присутствии других, особенно те, кто когда-либо испытывал насмешки окружающих по поводу своего внешнего вида или качества выполнения упражнений. Отчасти поэтому менеджеры играют важную роль в создании хорошей репутации клуба, поскольку именно общение с ними влияет на то, какое мнение сложится у клиента о предоставляемых услугах и о клубе в целом. А общение с профессиональным менеджером только укрепит желание начать активный образ жизни.

Спортивные коммерческие организации, к которым относятся и фитнес-клубы, работают в условиях жесткой конкуренции со стороны аналогичных организаций. Умение противостоять конкурентам, быть от них впереди хотя бы на одни шаг – это и задача, и оценка профессионализма менеджера. И хотя нет готовых рецептов, как добиться этого, можно отметить, что в качестве основных задач, стоящих перед менеджментом фитнес-клуба по обеспечению конкурентоспособности своей организации, можно выделить следующие направления:

• услуги – дальнейшее расширение ассортимента услуг;

• цены – тщательная работа с ценообразованием на клубные карты и разовые посещения;

• сбыт – выход на новые целевые сегменты рынка;

• продвижение – задействование в максимальном объеме элементов коммуникации;

• совершенствование процесса обслуживания клиентов;

• материальная среда – переоборудование помещений в соответствии с фирменным стилем;

• кадровые вопросы – аттестация сотрудников, повышение их профессионализма, ротация кадров, поощрение лучших, увольнение сотрудников, не подходящих на должности.

Нельзя не учитывать и того, что спрос на фитнес-услуги подвержен большим сезонным колебаниям. Подъем спроса наступает в весенний период перед летними отпусками, перед новогодними праздниками, а также с середины осени. Но летом залы пустеют.

Менеджмент в фитнес-индустрии характеризуется сегментированием рынка по основным группам потребителей: женщины, мужчины, дети, семейные пары; клиенты рассматриваются по уровню своей состоятельности, и для каждой группы потенциальных клиентов имеются соответствующие предложения.

Не существует четкой классификации фитнес-клубов. Но среди огромного их количества можно уверенно выделить:

• элитные клубы;

• демократичные, ориентированные на средний класс;

• сетевые;

• «одиночные» (Галкин В. В., 2006; Филиппов С. С, 2015).

В настоящее время произошло заметное разделение фитнес-клубов по сегменту рынка, с которым они в основном работают. С одной стороны, существует группа клубов, которая за большие деньги, копируя западный стиль и сервис, предлагает богатым, даже по мировым стандартам, россиянам оздоровительные услуги большой палитры.

С другой стороны, имеет место группа фитнес-центров, которые по своему сервису, базе, набору услуг не дотягивают до уровня, сопоставимого с лучшими клубами. Обе категории этих клубов сосредоточены в больших городах, являются коммерческими организациями, преследующими в первую очередь интересы прибыли.

Анализ менеджмента фитнес-клубов показывает, что многие из них используют различные управленческие находки для увеличения числа клиентов. К примеру, фитнес-клуб «Sport Line» стал использовать боулинг как дополнительный нетрадиционный для России прием, усиливающий положительное воздействие на принятие решения заняться фитнесом именно в этом клубе. Особенностью клуба «Gold's Gym» стало наличие площадок для игровых видов спорта. Причем клубом была налажена практика приглашения на баскетбольную площадку игроков ЦСКА. Клубы сети «World Class», наряду с традиционным направлением, открыли фитнес-центры, ориентированные только на женскую аудиторию, под названием «World Class Lady's», а клуб «Татами» сделал акцент на восточные единоборства и т. п. Фитнес-клубы большое внимание уделяют рекламе своих услуг. Набор различных маркетинговых и рекламных средств продвижения услуг весьма велик. Например, клуб «WildSport» чаще всего использует:

• билборды – перетяжки, которые вывешиваются на центральных улицах;

• почтовые рассылки;

• рекламные щиты на площадях города;

• рекламу в Интернете;

• раздачу флаеров и т. п.

При открытии клуба на практике часто проводят предварительную продажу клубных карт. Как правило, такая компания начинается за полгода до открытия клуба с обязательными предложениями по скидкам. Предварительная продажа клубных карт позволяет получить определенные денежные средства, необходимые на первом этапе деятельности, способствует ускоренному формированию клиентской базы и обеспечивает гарантированный спрос на дополнительные услуги в первый год существования клуба.

Инициативу в развитии фитнес-индустрии проявляют и региональные инвесторы. На юге России, например, сеть дистрибьюторских компаний «Трансазия Трейд» до начала кризиса 2014 г. стала строить сеть фитнес-центров. После того как доходность торговых операций стала падать, в рамках диверсификации «Трансазия Трейд» создала компанию «Страйк фитнес».

В регионах России менеджмент фитнеса, как правило, развивается с учетом столичного опыта, развитием которого занимаются специалисты московских клубов. Поэтому в настоящее время популярность приобрело новое направление спортивного менеджмента – фитнес-консалтинг, в котором можно выделить несколько видов:

• Проектный фитнес-консалтинг – комплекс услуг по подготовке и проведению подготовительных мероприятий, связанных с открытием фитнес-клуба и выходом его на планируемые финансовые показатели.

• Экспертный фитнес, направленный на поиск путей решения какой-либо проблемы.

• Процессный фитнес-консалтинг – услуги по управленческому консультированию, направленные на практическое решение проблем и задач в области выполнения запланированных объемов доходов и оптимизации расходов.

Стоимость услуг специалистов консалтинга зависит от поставленных перед консультантом задач. К примеру, разработка бизнес-проекта для фитнес-клуба «под ключ» в 2015 г. в Москве стоила примерно 40 000 долл. США. Как показывает практика, в столице России средний объем инвестиций в создание фитнес-клуба составляет около 1 000 долл. США на квадратный метр. При создании фитнес-клуба экономкласса предприниматель может сэкономить 200–300 долл. на каждом метре. Возможная окупаемость проектов -3 года.

Важным вопросом в управлении фитнес-клубом является вопрос выбора ценовой политики. Стратегия ценообразования обычно увязывается с долгосрочными целями физкультурно-спортивной организации и может базироваться на издержках производства, спросе на продукцию и ценах конкурентов. Чаще всего применяется способ ценообразования, основанный на издержках производства, который может реализовываться на практике одним из следующих наиболее распространенных методов: полных затрат, усредненных затрат, предельных затрат, стандартных издержек производства, прямых затрат.

Существует значительное число вариантов ценообразования на физкулыурно-спортивные услуги. Что касается услуг спортивной направленности, предоставляемых государственными организациями, то на отдельные из них существуют конкретные нормативы, устанавливаемые государственными органами управления в области физической культуры и спорта. Величина норматива включает прямые и косвенные расходы организации. К прямым затратам относятся расходы на оплату труда работников спортивных организаций, затраты на приобретение ресурсов, используемых в процессе занятий, амортизация спортивного оборудования и т. п. К косвенным затратам относятся заработная плата административного персонала, затраты на связь, транспорт, на рекламу, повышение квалификации, оплата коммунальных услуг и прочее. Спортивным организациям для расчета стоимости физкулыурно-спортивных услуг следует опираться на федеральные стандарты спортивной подготовки по соответствующему виду спорта, утвержденные Минспортом России.

Приказом министра спорта от 12 октября 2015 г. № 933 «Об утверждении Порядка определения платы для физических и юридических лиц за услуги (работы), относящиеся к основным видам деятельности федеральных бюджетных учреждений, находящихся в ведении Министерства спорта РФ, оказываемые ими сверх установленного государственного задания, а также в случаях, определенных федеральными законами, в пределах установленного государственного задания» утверждено, что спортивные организации самостоятельно определяют возможность оказания услуг с учетом наличия материальной базы, квалификации персонала и спроса на услугу.

Перечень платных услуг по основным видам деятельности и размер оплаты, а также изменения в перечень платных услуг и их оплаты утверждаются локальным нормативным актом организации. Размер платы за услуги определяется на основании:

• установленных нормативными правовыми актами РФ цен (тарифов) на соответствующие платные услуги;

• размера расчетных и расчетно-нормативных затрат на оказание платных услуг с учетом:

? анализа фактических затрат в предшествующие периоды;

? прогнозной информации о динамике изменения уровня цен (тарифов), входящих в состав затрат;

? анализа существующих и прогнозируемых объема рыночных предложений на аналогичные услуги и уровня цен на них;

? анализа существующего и прогнозируемого объема спроса на аналогичные услуги (работы).

Коммерческие организации, как правило, используют два основные варианта. Первый вариант предполагает максимизацию прибыли. Цена определяется, исходя из стоимости производства (со стороны предложения) и прибыли (со стороны спроса). При изменении факторов, влияющих на стоимость производства и спрос, изменяется и цена, то есть происходит предельное выравнивание. В реальности физкулыурно-спортивные организации склонны основывать цены только на базе стоимости, игнорируя существование спроса.

Второй вариант опирается на спрос. В этом случае дается оценка склонности потребителя заплатить определенную цену за конкретную физкультурно-спортивную услугу. Представляется целесообразным формировать ценовую политику клуба с учетом следующих факторов:

• инвестиции и целевой срок окупаемости;

• ощущаемая ценность предоставляемых услуг (квалификация персонала, качество отделки помещений, современное оборудование, стоимость бренда, месторасположение клуба, дополнительные услуги и т. д.);

• имеющийся и потенциальный спрос на предлагаемые услуги;

• рыночная ситуация на текущий момент;

• цены конкурентов;

• от временных критериев (время года: высокий, средний, низкий сезоны; тариф выходного дня; тариф длительности пребывания);

• от ожидаемого объема оборота (групповые занятия, корпоративные клиенты);

• от условий оплаты (льготы, скидки);

• от общей экономической ситуации в стране.

Строя свою работу на основе системы клубных карт и месячных абонементов, фитнес-клуб сможет добиться снижения рисков, связанных с непостоянным посещением клуба.

Правильный расчет стоимости годовой клубной карты является краеугольным камнем определения финансовой политики и финансового положения клуба. На практике чаще всего применяется следующий алгоритм расчета стоимости клубной карты. Исходя из затратной части бюджета и планируемых показателей рентабельности, определяется планируемая суммарная выручка или годовой доход. Затем устанавливается планируемая пропорция между доходами от основных и дополнительных услуг. Далее, зная пропускную способность клуба и целевое количество клиентов, определяется средняя стоимость карты в расчете на год.

Затем следует определить, какую часть от общего количества продаваемых карт будут составлять годовые карты. Это достаточно простые оценочные процедуры, но требующие «чувства рынка». Однако не всегда в российской практике тарифы устанавливаются после проведения объективных экономических расчетов. Достаточно часто цена на клубную карту устанавливается из «общих соображений». Последствия подобной ценовой политики предсказать несложно.

Эффективность существующих цен отслеживается по результатам продаж, по соотношению продаж карт разных типов. Например, если клиенты покупают полугодовые клубные карты, а годовые почти нет, то это означает, что покупать последние клиентам невыгодно. Понятно, что при расчете тарифов были допущены ошибки, либо политика продаж клуба больше нацелена на «короткие» карты.

При организации фитнес-клуба надо иметь в виду, что эти спортивные организации не имеют налоговых льгот. Они подчиняются общим правилам налогообложения[20], а их деятельность облагается налогами по ставкам, представленным в таблице 11. Вспомним, что ЕСН (единый социальный налог) был отменен с 2010 г. После вступления в силу Федерального закона № 212-ФЗ был осуществлен переход к системе страховых взносов, которые включают пенсионное, социальное, а также медицинское страхование.

Ставки ЕСН в 2015 г. остались без изменений, однако в порядок расчета взносов были внесены некоторые новации. Что касается налога на прибыль, то в 2015 г. основная ставка по налогу на прибыль составила 20 %. В том числе: 2 % – в федеральный бюджет; 18 % – в бюджет субъекта РФ. При этом в регионах она может быть понижена, но не более чем до 13,5 % (Налоговый кодекс Российской Федерации, 2015).

Таблица 11

Ставки налогообложения

Несмотря на весьма высокую стоимость услуг, многим фитнес-клубам удается привлечь клиентов, чья месячная зарплата сопоставима с ценой годового членства, главным образом благодаря профессиональной работе менеджеров и эффективному механизму продаж. Основная задача менеджеров этих клубов – не отпугнуть клиентов сразу высокой ценой, использовать весь арсенал имеющихся средств и возможностей, чтобы убедить их в правильности выбора данного конкретного фитнес-клуба.

Сразу после того, как клиенты приобрели карту, они, как чаще всего бывает, посещают клуб с максимальной частотой, пытаясь охватить наибольшее количество услуг. Но уже через 2–3 месяца частота посещений падает, и они приходят к стабильному графику, выбирая наиболее интересные для них занятия. Поэтому стоимость услуг, казавшаяся на первый взгляд оправданной, впоследствии оказывается завышенной, вследствие чего менеджерам приходится разрабатывать различные программы по привлечению клиентов.

В престижных клубах ежемесячная форма оплаты или вовсе не практикуется, или практикуется в качестве специальных предложений только во время рекламных акций. Клубы, желающие привлечь клиентов среднего класса, формально предлагают заключать месячные контракты. Некоторые клубы привлекают небогатых клиентов таким направлением, как кредитование.

Существуют два способа убедить клиента заниматься фитнесом в кредит. Первый представляет собой классическую кредитную форму оплаты. Некоторые фитнес-клубы совместно с банками предлагают формы потребительского кредитования. В то же время, как показывает практика, 10 % владельцев клубных карт через какое-то время вообще не посещают занятий, около 20 % делают это редко.

Суть второго способа заключается в следующем: клиент получает годовую карту, оплатив только первый и последний месяц. В течение года он расплачивается за свои занятия в конце каждого месяца. С одной стороны, это очень удобно для тех, кто не может выложить значительную сумму единовременно. С другой стороны, этот способ имеет несколько существенных нюансов, которые не всегда очевидны для клиента. Во-первых, разовая ежемесячная оплата значительно дороже. Во-вторых, если клиент захочет прервать контракт, то оплата за последний месяц года не возвращается. С учетом возрастающей конкуренции на рынке фитнес-услуг растет роль и значение работы менеджеров, основные направления работы которых представлены на рисунке 5.

Рис. 5. Основные направления менеджмента в фитнес-клубе