Основная задача руководителя – постоянное и непрерывное повышение производительности и рентабельности вложенных в бизнес средств

Вам необходимо обеспечить ежегодный рост производительности

Всем руководителям нужны единые критерии оценки деятельности компании. Один из ключевых критериев оценки деятельности компании – постоянный ежегодный рост производительности. Без существенного роста производительности любая компания может за несколько лет потерять бизнес. Рост производительности необходим для выживания в любой отрасли. На уровне всей компании рост производительность можно измерять как продажи (выручка) на одного сотрудника. Этот показатель должен расти из года в год до уровня компаний мировых лидеров в вашей отрасли. Если вы думаете, что у вас все хорошо, то посмотрите на показатели Компании Shell, в которой этот показатель составлял $5,3 млн в год на одного сотрудника. Сделайте производительность одним из ключевых показателей системы бонусирования и продвижения по карьерной лестнице. Используйте нематериальные признания и поощрения для достижения прорывной производительности. Это важно для удержания их на пути к амбициозной цели.

Пример. Как фактически без затрат повысили производительность людей на 25 %

Генеральный директор компании, столкнувшись с проблемой недостаточной производительности и мотивированности сотрудников, внедрил поощрительную программу, отправляя сотрудникам домой ОГРОМНЫЕ открытки. На первой странице было зеркало и слова: «Посмотрите на …, он все изменил». Потом появился маленький календарь и приглашения подавать рацпредложения и бюллетень для голосования «Работник месяца». Следом за ним сотрудники получили мочалку, разбухающую в воде (символ растущей мотивации и эффективности) с наклейкой: «Узнай больше о продукте, мы начинаем расти» и фонарик с просьбой экономить электроэнергию. Программа продолжалась полгода. За это время было 82 победителя, и производительность выросла более чем на 25 %.

Пример. Как увеличили чистый доход на 500 % в AmericanExpress

В отделении компании AmericanExpress столкнулись с одной из крупнейших проблем за всю свою 130-летнюю историю. Сотни банков планировали и переводили клиентов на карточки конкурентов Visa и MasterCard. Их руководителю Л. Герстнеру (на тот момент) необходимо было привить компании предпринимательскую культуру и существенно повысить производительность. Для поощрения лучших сотрудников, выдвигающих и реализующих идеи предпринимательства и производительности, он ввел программу «Лучшие работники».

В рамках этой программы фотографии лучших работников в ПОЛНЫЙ РОСТ с описанием их достижений вывешивали в холле. Затем компания стала печатать портреты сотрудников на плакатах с указанием основного достижения каждого сотрудника. Такой плакат можно было забрать домой. Претендентов на поощрение выдвигали их коллеги, начальники и клиенты. Победители могли рассчитывать на «Большой приз», который вручался комитетом по наградам. Количество победителей не ограничивалось, поэтому за последний год было отмечено 38 сотрудников. Большой приз включал в себя полностью оплаченную поездку на двоих в Нью-Йорк, дорожные чеки AmericanExpress на $4000, платиновый значок и грамоту в рамке. Эти инициативы привели к выходу на новые рынки, выпуску новых продуктов и услуг и повышению чистого дохода на 500 % за 11 лет (средний – 45,5 % в год). А вы так растете ежегодно?

Другой важный критерий – это операционная эффективность. Каждой компании необходимо из года в год повышать и операционную эффективность, а для этого необходимо в первую очередь оптимизировать затраты, даже если вы работаете с VIP-сегментом. Под оптимизацией затрат мы понимаем снижение затрат на денежную единицу продаж (операционные расходы/продажи) и повышение производительности, о которой мы уже написали выше. Если руководителю постоянно не повышать производительность персонала (как на уровне компании, так и на уровне отдельного подразделения и рядового сотрудника) и не снижать расходы в выручке (управлять расходами), то компания рано или поздно столкнется с ситуацией, когда рентабельность продаж будет равна нулю.

Пример. IBM – $150 000 за экономию

В рамках программы рационализаторских предложений IBM вручает от $50 до $150 000 за идеи по снижению затрат или предложения, дающие ощутимые конкурентные преимущества, в т. ч. по безопасности, обслуживанию потребителей и т. д. Сумма награды за идею, которая ведет к измеримой экономии, составляет 25 % от чистой экономии материалов и труда за первый год и 25 % от чистой экономии за второй год, до $150 000. Программа открыта для всех сотрудников. За один год компания получила 153 000 идей и выплатила восемь премий по $150 000. Также есть награды за патенты и изобретения.

Задача. Минус один процент

Суть идеи заключается в том, чтобы прямо сейчас сократить бюджет на 1 %.

Не важно, о каком бюджете идет речь: о бюджете сделки или нового проекта, годовых затратах отдела или всей компании. Не важно, управляете ли вы небольшой проектной группой или организацией со штатом в 600 человек. Соберите членов команды, сотрудников отдела или руководителей и потратьте 30–45 минут на поиск этого 1 % (не больше и не меньше). Можно разбить коллектив на небольшие группы и попросить каждую группу представить свои предложения.

Повторяйте это упражнение раз в месяц. Вы обнаружите, что в любом бюджете есть «жировые отложения», которыми легко пожертвовать. Более того, вполне возможно, что этот прием позволит вам избежать сокращения штата, а коллектив наверняка обогатится новыми идеями.