Создайте единую систему координат: единство критериев успешности результатов работы

Объясните сотруднику, что значит хорошо выполненная работа. Делать это необходимо максимально однозначно и конкретно. Многие руководители на просьбу описать сотрудника, который хорошо работает, дают примерно следующий ответ: «Выполняет мое поручение с первого раза», «Он инициативен» или «Ответственно относится к выполняемой работе». Однако эти описания слишком размыты. Конкретно может звучать, например, такое определение: «инициативный сотрудник – это тот, кто внедрил две-три инициативы по улучшению работы за квартал». Если вы как руководитель не можете четко объяснить сотруднику, что конкретно вам нравится в его работе, то мало шансов, что он будет продолжать радовать вас своей работой. А чтобы определить, является ли ваше определение хорошо выполняемой работы конкретным, нужно представить, какой можно сделать видеорепортаж о работе сотрудника. Представьте, что вы с камерой следуете за сотрудником и снимаете, как он выполняет свою работу. Установите эталон требований ко всем сотрудникам компании – вплоть до каждой должности. Опишите в нем шесть – восемь самых важных результатов или стандартов работы, характеризующих отличную, среднюю и плохую результативность. Очень важно, чтобы высшее руководство компании имело четкое и одинаковое представление о том, что значит высокая эффективность. Это даст возможность нижестоящим менеджерам определить ясные критерии талантливости и эффективности сотрудников.

Измеряйте работу каждого своего подчиненного! Установленные цели необходимо внедрить в систему оценки по ключевым показателям эффективности (KPI и стандартам работы) для каждой должности, начиная от генерального директора и заканчивая рядовыми сотрудниками. Каждый руководитель и сотрудник компании должен иметь цели и KPI, которые измеряют степень их достижения. Цели топ-менеджмента должны базироваться на целях компании и каскадироваться вниз по иерархии. Нельзя внедрить культуру результативности без ответственности и применения показателей, которые с лабораторной точностью измеряют работу каждого. Если вы не измеряете то, чем занимаетесь, дело не будет сделано. Вы должны стремиться к тому, чтобы каждый сотрудник знал о своей эффективности и о том, каким образом его текущая эффективность влияет на фонд оплаты труда.

К каждой квартальной, годовой премии для своих непосредственных подчиненных приложите написанную лично записку, в которой изложите свои требования на следующий период и свою оценку его текущих результатов – где нужно улучшить, что в норме. То же самое вы должны проделать и при оценке каждого подчиненного. Эти записки преследуют двойную цель. Во-первых, они позволят вам, как следует обдумать результаты и зоны влияния каждого вашего подчиненного на цели компании. Во-вторых, так вы дадите знать подчиненным, что наблюдаете за их работой. Процесс оценки по KPI достаточно трудоемкий, особенно в начале, но без него внедрение системы результативности невозможно.