Проводите оценку результатов работы по KPI

We use cookies. Read the Privacy and Cookie Policy

Без оценки своих топ-менеджеров, менеджеров и сотрудников вы как руководитель будете абсолютно неэффективны. Для руководителя нет более важной задачи, чем создать систему отбора лучших людей, основанную на их личных способностях, заслугах и сильных сторонах. Не получится внедрить систему результативного управления без системы четкой ответственности и применения показателей, способных с лабораторной точностью измерить работу каждого. Если вы не измерили ту работу, которой занимаетесь, дело не будет сделано. Именно поэтому результативный руководитель обязан всегда измерять результаты своих менеджеров. Для этого он устанавливает цели и внедряет систему оценки по ключевым показателям эффективности (KPI) для каждой должности, начиная от генерального директора и заканчивая рядовыми сотрудниками. Эти показатели становятся частью ежемесячного (квартального) отчета каждого из руководителей.

Например, вы внедряете программу «Совершенный сервис». Чтобы она была успешно реализована в компании, необходимо удостовериться в том, что она проникла во все уголки организации. Поэтому установите показатели, которые будут измерять прогресс в данном вопросе. Также сделайте показатели программы «Совершенного сервиса» частью отчета каждого руководителя.

Проводя оценку, команда руководителей рассматривает коллектив каждого подразделения, чтобы определить самых эффективных и неэффективных сотрудников и решить, как усилить команду. Ставьте подчиненным постоянные оценки их деятельности. Помните, как в школе вы старались получить хорошую отметку? Каждая полученная «пятерка» придавала вам уверенности в себе и желания учиться еще лучше, а страх перед «двойкой» заставлял более усердно готовиться к урокам. Вашим подчиненным нужны аналогичные оценки, но, конечно, не по пятибалльной шкале, а в виде измерения результатов деятельности по трем – пяти ключевым показателям эффективности (KPI). Такие оценки дают сотруднику обратную связь по оценке его работы, а также направляют и мотивируют его, порой даже сильнее, чем денежное вознаграждение или штраф. Не забывайте иногда говорить подчиненным: «Отличная работа: выполнена в срок и в соответствии с нашими ожиданиями» или «Твой проект отстает по срокам. Как ты планируешь решить данный вопрос?» Как руководитель вы должны обеспечить, чтобы все сотрудники знали о своей эффективности и, более того, были заинтересованы в повышении личной эффективности. Для этого свяжите рост эффективности с ростом оплаты труда и с нематериальными поощрениями.

Пример. Джек Уэлч: «Оценка сотрудников мне нужна была как воздух»

В системе, основанной на личных способностях и заслугах людей, нет ничего важнее. Я все время оценивал людей – и для решений по опционам, и повышениям зарплаты, и когда просто встречал их в коридоре. Я всегда хотел, чтобы все сотрудники знали о своей эффективности. К каждой годовой премии для моих непосредственных подчиненных прилагалась написанная мной лично записка на две-три страницы, в которой я излагал свои требования на следующий год. А также письмо предыдущего года со сделанными красной ручкой пометками. Тем самым я подчеркивал непрерывность процесса оценки. Эти записки преследовали двойную цель. Во-первых, они позволяли мне как следует обдумать каждое направление бизнеса и выделить в нем главное. Во-вторых, мои подчиненные понимали, что я буду следить за их работой. Хотя этот трудоемкий процесс иногда затягивался до поздней ночи, он повышал мою организованность.

Джек Уэлч

Не ограничивайтесь оценкой только ваших непосредственных подчиненных. При разработке системы процесса оценки для своей компании учитывайте необходимость вашего участия в оценке более низких уровней иерархии. Например, оценка может включать и подчиненных руководителя подразделения, и их непосредственных подчиненных, плюс 10–20 многообещающих сотрудников с еще более низких уровней. Это позволит вам раньше распознать высокоэффективных и с высоким потенциалом людей.

Оценка и управление эффективностью сотрудников состоит из трех основных элементов:

1. Ежегодная внутрикорпоративная оценка результатов работы.

2. Ежемесячная индивидуальная встреча руководителя со своими подчиненными для оценки результатов деятельности по KPI.

3. Полугодовые и внеплановые встречи по требованию менеджера или подчиненного.

Ежегодная оценка. Задача ежегодной оценки – проанализировать проделанную за год работу, подвести итоги, выработать индивидуальный план развития на следующий год. По итогам оценки руководитель формулирует сотруднику цели на следующий год. Для менеджеров производится оценка результативности и потенциала. Детальный пример того, как это делается, мы рассмотрим в пункте «Дифференциация». На что следует обратить внимание при проведении оценки, так это на содержание оценочной беседы. До начала встречи хорошо обдумайте план ее проведения, содержание и результаты. Составьте план беседы. Будьте готовы к существенным различиям в оценке прошедшего года, которую дадите вы и на которую рассчитывает подчиненный. Эти различия будут тем больше, чем менее успешно вы управляли эффективностью в течение этого года. Однако даже если различия незначительны – слушайте и учитывайте мнение сотрудников. Следующее, что нужно сделать, – это подготовить сотрудников к аттестации. С этой целью предложите им заранее продумать ответы на следующие вопросы:

• Как вы относитесь к своей работе на данный момент – что нравится / беспокоит?

• Есть ли у вас какие-либо сложности в выполнении своей работы (в том числе личного характера), о которых мне как руководителю необходимо знать?

• Как вы сами оцениваете свою работу? Что вам удается особо хорошо и почему, а что не очень и почему?

• Какие знания и умения вам необходимо еще развить, чтобы добиваться поставленных целей?

• С какими препятствиями вы сталкиваетесь в своей работе и как их можно преодолеть?

Сформируйте свое мнение о том, какую оценку вы намерены дать конкретному сотруднику. Возможно, вам понадобится собрать о нем дополнительную информацию, поговорить с его коллегами и другими руководителями. Сформируйте личное мнение по следующим пунктам:

• успехи сотрудника за прошедший год, их значение для команды;

• поведение сотрудника, его отношение к работе;

• с какими препятствиями сталкивался и как их преодолевал, что вы можете сделать, чтобы помочь ему избежать этих сложностей в дальнейшем;

• каковы сильны стороны сотрудника, как их можно развить, чтобы принести максимальную пользу для команды и бизнеса;

• какие вы видите способы дальнейшего развития вашего сотрудника, какие стимулы могут в этом помочь.

Пример. Крайне важно, чтобы люди чувствовали, что перед ними открываются новые возможности, что их работу изучают и должным образом оценивают

Я выделяю специальное время и назначаю сотруднику встречу по оценке, на которой обсуждаются все рабочие вопросы: как человек оценивает свою деятельность, каковы его долгосрочные цели, к чему он стремится в своей жизни, каковы его цели на ближайший год. Мы обсуждаем с ним задачи профессионального развития, его достижения и неудачи, сферы влияния, знания, навыки, отношения с коллегами, уровень самооценки и направления личностного роста. Если сотруднику нужно обсудить со мной какую-то проблему, он знает, что я жду от него предложения возможных вариантов ее решения. Мы говорим о причинах проблемы, о том, что, по его мнению, произошло. Что он сделал для решения, а чего не сделал, чтобы проблема не возникла. Если у сотрудника нет готового ответа, мы вместе ищем решение. Я стремлюсь к тому, чтобы к концу встречи сотрудник получил заряд энергии и ушел от меня с четким представлением о своих целях на следующий период, задачах профессионального развития. Крайне важно, чтобы люди чувствовали, что перед ними открываются новые возможности, что их работу изучают и должным образом оценивают.

Ежемесячная оценка. Даже если ежегодная оценка прошла безупречно, и сотрудник полон решимости добиться поставленной цели, это совершенно не гарантирует такого же безупречного результата. Вернувшись к своему рабочему столу, сотрудник снова попадает в водоворот ежедневных дел – на него обрушивается лавина звонков и электронных писем, каких-то срочных задач, которые переносят на второй план, и дальше цели, которые установил ему руководитель. Противостоять этому может только систематический контроль со стороны руководителя, который осуществляется в виде регулярных встреч: раз в месяц сотрудник отчитывается перед вами о том, как продвигаются дела. Цель проведения ежемесячных встреч, как уже отмечено выше, состоит в том, чтобы регулярно контролировать ход текущей работы. Кроме того, вы сможете оценивать темпы выполнения годового плана и получать от сотрудника информацию о его достижениях и возможных трудностях.

Что должна включать ежемесячная встреча (содержание). Чтобы встреча прошла результативно, необходимо выяснить у сотрудника следующее:

1. Как в целом обстоят дела с работой. Здесь вы также можете проявить интерес к частной жизни сотрудника, если вам что-либо о ней известно. Спросите, например, доволен ли он своей новой машиной или как прошли соревнования по плаванию в школе у его сына, – тем самым вы покажете человеку, что он вам небезразличен.

2. Детально обсудите цели и плановые показатели, установленные во время аттестационной беседы. Отметьте успехи сотрудника, обсудите имеющиеся трудности и выясните, можете ли вы чем-либо помочь в их преодолении. Если вы предложили помощь, обязательно выполните все свои обещания.

3. Обсудите выполнение плана профессионального развития сотрудника, который был согласован во время аттестации (как проходит запланированное обучение, не нужна ли помощь). Если уже есть очевидные изменения, дайте им оценку.

4. Поговорите о своих взаимоотношениях с сотрудником. Выясните, получает ли он от вас необходимую поддержку. Спросите, можете ли вы быть ему чем-то еще полезны. Будьте готовы выслушать его мнение, даже если оно будет критичным.

Пример. Три вопроса, которые руководитель задает своим сотрудникам

Один руководитель проводит индивидуальные встречи со своими непосредственными подчиненными раз в месяц. Он прекрасно понимает, что сотрудники вынуждены тратить на эти встречи свое время, поэтому предлагает: «Вы сами можете распоряжаться своим временем, так что решайте, что следует обсудить. Мы поговорим о вас и вашей работе и обсудим все, что вас интересует. Вместе с тем руководитель делает обязательным обсуждение нескольких вопросов, которые задаются подчиненным в начале беседы.

Сотрудники должны:

1. Рассказать о трех последних достижениях;

2. Описать три альтернативных метода выполнения какой-то задачи;

3. Обозначить свои сильные стороны, а также навыки, которые необходимо развить.

Прояснение этих вопросов формирует отправную точку для дискуссии и задает тон для полноценного, содержательного обсуждения.

Пример. Проведение оценки сотрудников

Новый генеральный директор компании, вступив на должность, ввел новый, более объективный процесс оценки талантов: он сам, шесть его непосредственных подчиненных и HR-директор независимо друг от друга оценивали всех руководителей компании, а затем сравнивали свои оценки и обсуждали различия, пока не приходили к единому мнению. Он поставил условие – по итогам оценки:

? 20 % оцениваемых сотрудников будут названы самыми результативными,

? а 20 % – самыми нерезультативными.

В этом процессе определения лучших и худших сотрудников генеральный директор и его коллеги впервые начали вырабатывать свое определение идеального руководителя. Для перехода от оценок к действиям потребовалось мужество и некоторые поступки, противоречившие сложившейся корпоративной культуре. Сначала эти действия были довольно мягкими – например, сотрудники класса А получили небольшую надбавку, а для сотрудников класса С решили проводить специальное обучение. Но генеральный директор достаточно быстро понял: одни эти действия не помогут компании двигаться к выбору самых достойных, при которой последствия хороших и плохих результатов будут совершенно другими. Он настоял на новой оценке сотрудников классов А и С и более решительных мерах:

– значительном повышении по карьерной лестнице для класса А;

– большом увеличении зарплаты и заметных специальных заданиях для класса А;

– фиксировании уровня оплаты труда и дальнейшем выведении из организации сотрудников класса С.

Во время первого этапа предполагалось принимать такие меры только к 20 % классов А и С. В итоге произошли важные быстрые изменения в составе руководителей, а все сотрудники получили наглядное подтверждение того, что результаты их работы важны, и менеджмент очень серьезно подходит к укреплению коллектива. Одной из причин успеха оценки талантов стало то, что руководящая команда проявила большую решимость в отношении собственных обязательств: начали развитие руководства с самих себя. На встрече высшего руководства генеральный директор увидел, что на своих должностях остались меньше половины, с которыми он и начал свою работу как СЕО.

Пример. Сотрудники сами определяют для себя цели

Когда люди имеют возможность самостоятельно определять, какой вклад они способны внести в достижение результатов своего подразделения (или организации в целом), они проявляют гораздо более высокую личную заинтересованность и участие. В компании сотрудники ставят перед собой цели и приходят обсудить их со своим менеджером.

В ходе обсуждения каждый сотрудник:

1. Уточняет, насколько их цели и задачи соответствуют целям компании.

2. Выясняет, не слишком ли заоблачные цели он перед собой поставил.

3. Оговаривает с менеджером, каких результатов он рассчитывает добиться.

4. Обсуждает факторы, которые могут ему в этом помочь.

5. Оценивает препятствия на пути к достижению целей.

После того, как все эти вопросы проработаны, цели утверждаются руководством и закрепляются в официальных документах. На встречах, которые регулярно проводятся в течение года, менеджер и подчиненные обсуждают успешность выполнения поставленных целей, и если выясняется, что они оказались неоправданно завышенными, всегда можно внести соответствующие корректировки.

У компании есть четкая программа на год, которая выглядит следующим образом:

декабрь-январь: основная масса аттестационных встреч по поводу показателей трудовой деятельности приходится на декабрь или январь. Результатом этих обсуждений становится четкий годовой план, в котором прописаны индивидуальные цели сотрудника (увязанные с целями и показателями компании), а также задачи его профессионального развития и итоги аттестации;

март: выплачиваются премии, и их размер определяется в соответствии с показателями деятельности за истекший год, согласно системе оплаты по результатам;

апрель: пересмотр зарплаты всех сотрудников;

июль-август: производится оценка уровня достижения индивидуальных целей и задач профессионального развития;

октябрь: производится еще один пересмотр окладов для тех сотрудников, которые значительно продвинулись в выполнении своих обязанностей.

Осуществлять процесс оценки будет проще, если при ее проведении следовать определенным этапам:

Этап 1. Подготовка сотрудника. Дайте сотруднику время и возможность подготовиться к предстоящей оценке. Заранее (как минимум, за две недели) сообщите сотруднику дату и время ее проведения, ознакомьте с критериями, по которым вы будете его оценивать. Попросите подчиненного подготовить отчет о результатах работы (достижении поставленных целей, выполнении плана) и продумать планы на следующий период, ориентируясь на приблизительный перечень вопросов:

1. Что планировалось сделать за год (две-три цели)?

2. Что сделано? Что не сделано и почему?

3. Оцените уровень достижения каждой из своих целей за предыдущий год?

4. Что можно сделать, чтобы улучшить ваши результаты?

5. Определите и четко опишите три – шесть личных цели на следующий год? По каким критериям вы будете оценивать их достижение?

6. Оцените свои сильные стороны, что необходимо развить?

7. Какие следующие шаги в направлении вашего личного развития?

Вовлекайте работника в активное участие в процессе оценки, – это повысит его ответственность за выполнение решений, принятых в ходе оценочного собеседования.

Этап 2. Подготовка руководителя. Диалог с сотрудником пройдет успешно, если:

• вы планируете и анализируете работу подчиненных;

• знаете цели, стоящие перед конкретным сотрудником;

• знаете стандарты выполнения работы и критерии ее оценки;

• располагаете максимально полной информацией о результатах работы сотрудника;

• готовы слушать и обдумывать то, что говорит собеседник, открыто обсуждать возникающие вопросы.

Постоянное отслеживание результатов работы сотрудника в течение года с занесением промежуточных оценок в личное дело позволит вам на момент проведения оценочной беседы иметь четкое представление о состоянии дел подчиненного, его возможностях и трудностях, в результате чего ваша оценка будет более полной и объективной. А чем более справедливой будет считать работник оценку своего труда, тем охотнее примет на себя ответственность за выполнение принятых решений, повышение собственной эффективности и профессионального уровня.

Этап 3. Проведение диалога. В зависимости от должности и обязанностей оцениваемого сотрудника, собеседование может занять от получаса до полутора часов. Чтобы провести это время с максимальной пользой и не упустить чего-то важного, следуйте заранее намеченному плану. Помимо приведенных выше (Этап 1. «Подготовка сотрудника») включите в собеседование следующие вопросы:

• Какие требования предъявляются к вашей должности?

• Оцените уровень, которого вам удалось достичь по каждому из них.

• Что планировалось сделать в предыдущем году?

• Возникали ли какие-то дополнительные задачи, помимо запланированных?

• Как вы сами оцениваете выполнение вами поставленных задач?

• Что препятствовало выполнению?

• Какие задачи запланированы на будущее? Какова цель их выполнения? Какие из них наиболее значимы?

• С какой периодичностью и по каким критериям их лучше всего оценивать?

• Что может помешать их реализации? Что вы можете сделать, чтобы предотвратить препятствия?

• Используются ли сейчас ваши знания, умения и способности наилучшим образом? Если, нет, как это исправить?

• Какое обучение, по вашему мнению, вам необходимо, чтобы улучшить результаты работы?

• Ваши ожидания от работы на будущее? Назовите предпочтительные для вас виды стимулирования.

• Устраивает ли вас обратная связь, которую предоставляет вам руководитель? Какую обратную связь вы хотели бы получать и как часто?

Вовлекая сотрудника в такой диалог, руководитель, с одной стороны, повышает его мотивацию, с другой – более полно изучает ситуацию. В ходе обсуждения руководителю могут открыться неизвестные ранее аспекты, влияющие на оценку сотрудника, поэтому иногда самооценка сотрудника оказывается более точной, чем оценка, предполагаемая руководителем. Разработайте бланк, в который будут вноситься результаты диалога, и своевременно заполняйте оценочную форму на каждого подчиненного.

Процесс проведения:

• привлекайте оцениваемого сотрудника к активному участию в процессе оценки;

• настройтесь на конструктивный диалог и оказание помощи сотруднику в случае необходимости.

Достижение согласия относительно его работы:

• разработайте план действий по повышению эффективности работы сотрудника;

• составьте индивидуальный план развития;

• установите цели сотруднику на год;

• определите параметры ожидаемых результатов: что будет считаться успешно выполненной работой;

• добейтесь согласия по всем пунктам и принятия сотрудником ответственности.

Контроль:

• установите контрольные сроки;

• установите контрольные показатели;

• выберите форму контроля;

• обеспечьте, чтобы получаемое работником поощрение соответствовало результатам оценки.

Такой диалог позволяет сотруднику и руководителю прояснить взаимные ожидания, поэтому при подготовке к собеседованию руководитель должен особое внимание уделить порядку предоставления взаимной обратной связи. Целью всех этих вопросов является оценка уровня эффективности работника и выявление факторов, негативно влияющих на его работу. Основной навык, который потребуется руководителю для проведения объективной оценки – умение активно слушать.

Этап 4. Завершение оценочного собеседования. Завершите собеседование на позитивной ноте, еще раз повторите сотруднику цели, которые должны быть достигнуты в будущем и назначьте дату подведения промежуточного итога по запланированной работе. Можно считать проведение собеседования успешным, если по его завершению сотрудник четко понимает, в чем он не дотягивает до установленных требований, что и как он должен исправить в следующем году, а также полон решимости и желания достичь новых профессиональных высот.

Пример. Рассказ руководителя о ценности диалога с подчиненными

Когда в нашей компании только внедрялась новая система оценки персонала, мы решили проводить опрос сотрудников непосредственно после диалога.

Как выяснилось, многим руководителям понравилось проводить диалог, т. к. у них появилась возможность поговорить со своими подчиненными не о текущих задачах, а об их насущных проблемах и перспективах. В процессе беседы многие руководители (особенно молодые) отмечали, что получили совершенно неожиданную информацию, которая им очень помогла в установлении контакта с подчиненными.

Сотрудники, которых оценивали, также отметили важность проведения таких встреч.

Однако, помимо интереса и воодушевления, было и разочарование – некоторые руководители были сильно разочарованы ответами своих сотрудников (например, сотрудник не мог четко определить свои должностные обязанности). Причину такой плохой подготовки сотрудников руководители, конечно же, видели в своих недоработках.

В ходе диалогов также обсуждались и карьерные планы. Несколько сотрудников были рекомендованы к зачислению в кадровый резерв, впоследствии, они были повышены, а два человека в ходе диалога высказали пожелание уйти из компании, т. к. у них накопилось много невысказанных претензий, которые уже нельзя было преодолеть.

В целом же диалог оказал мотивирующее воздействие на сотрудников.