Предоставляйте обратную связь регулярно, детально разъясняйте сотруднику позитивные и негативные моменты в его работе

Только в этом случае обратная связь будет действительно эффективной. Проводите аттестационные встречи ежегодно или раз в полгода, индивидуальные встречи – ежемесячно, внеплановые – по мере необходимости. Ведь часто руководитель боится ругать подчиненного, молча накапливая недовольство на протяжении длительного времени, ожидая, что он сам поймет и исправится. Но наступает критический момент, руководитель взрывается, не в силах дальше терпеть плохую работу подчиненного, и вспоминает нерадивому сотруднику все, что накопилось за все время его работы: что было сделано не так, не вовремя, не в бюджете. Такое поведение чревато двумя проблемами. Во-первых, вы оттягиваете момент, когда подчиненный может улучшить свою работу, не предоставляя своевременную отрицательную оценку результатов его работы. Во-вторых, сотрудник, выслушивающий этот поток негатива, не в состоянии воспринимать информацию конструктивно, ему кажется, что шеф просто «встал не с той ноги», ведь если он так плохо работал, почему же ему раньше об этом не говорили. Ежегодный разбор проделанной работы должен быть всего лишь заключающим, в череде подобных разборов проделанной работы на ежемесячной основе – так сказать, разбор результатов предыдущих разборов. Инвестируя время в подчиненного, руководитель разом и учит и обнаруживает, где нужно обучение в будущем.

Обратная связь сотруднику необходима:

1. По выполнению целей, планов, задач;

2. Предоставленным отчетам;

3. Текущей деятельности;

4. Предложениям сотрудника;

5. Соблюдению стандартов, следованию ценностям, принципам и происходящему в компании.

Рассмотрим эти ситуации более детально.

Обратная связь по выполнению целей, планов, задач. Здесь есть несколько вариантов.

Вариант первый – согласование. Когда предоставленный сотрудником план по достижению поставленных перед ним целей полностью вас устраивает, сообщите ему об этом и обсудите детали. Узнайте, как он собирается обеспечить достижение целей.

Вариант второй. Если представленный план требует корректировки, руководителю необходимо:

• четко объяснить сотруднику, что нужно изменить или доработать (формулировку целей или результатов, шаги по их достижению, их приоритетность, сроки выполнения и т. п.);

• обсудить вопросы, которые вызывают затруднения у сотрудника, и задать ему верное направление «куда копать»;

• согласовать с сотрудником срок предоставления откорректированного плана.

Вариант третий – контроль выполнения планов. Одной из обязанностей руководителя является контроль выполнения сотрудниками установленных планов, достижения целей и выполнения задач с такой периодичностью, на которую установлены цели и задачи (еженедельные планы необходимо обсуждать каждую неделю, ежемесячные – каждый месяц и т. д.).

Обратная связь по предоставленным отчетам сотрудника. Задача руководителя – не превратить отчетность в бессмысленную бюрократическую процедуру, когда отчеты предоставляются для галочки и никто в них не смотрит. Отчеты должны давать понимание как руководителю, так и сотруднику, о состоянии исполнения планов и задач сотрудником, а также раскрывать те факторы, которые привели к отклонениям от запланированных результатов. Например, сотрудник отдела продаж должен был провести 100 встреч с клиентами в июле и выполнить объем продаж в 500 000 руб., а по факту план выполнен на 80 %. Отчет должен показать как отклонения от запланированных результатов (–100 000 руб.), так и факторы, которые повлияли на него. В данном случае сотрудник осуществил всего 75 встреч, вместо 100, что и привело к невыполнению плана. Поэтому когда отчет показывает невыполнение планов сотрудником:

• для начала отметьте успехи сотрудника – что на протяжении отчетного периода было сделано на должном уровне;

• конкретизируйте, что вас не устраивает, например невыполнение норматива по встречам с клиентами, почему и что нужно исправить, каковы по вашему мнению причины невыполнения планов (неправильно расставлены приоритеты; не соблюдены сроки; некачественная работа; недостаточный уровень инициативы или ответственности и т. д.);

• обсудите с сотрудником причины невыполнения (ненадлежащего выполнения) задания, что в прошлых периодах способствовало выполнению;

• выясните, какие шаги намерен предпринять сотрудник в будущем, чтобы избежать подобных ситуаций;

• помогите сотруднику расставить приоритеты.

Работа с отчетностью – одна из задач руководителя, на которую необходимо выделять время в обязательном порядке. Вы можете быть невероятно заняты, но если вы никак не отреагируете на отчет сотрудника, он решит, что вся эта отчетность – никому не нужный формализм. Возможно, некоторые из отчетов действительно не важны и если вы никогда их не смотрите – упраздните их.

Обратная связь по текущей деятельности сотрудника. Это наиболее часто используемый вид обратной связи – фактически он имеет место каждый раз, когда руководитель принимает работу у сотрудника. Цели обратной связи по текущей деятельности:

• оценить работу подчиненного;

• указать на то, что выполнено должным образом, и подчеркнуть необходимость действовать так же в дальнейшем;

• указать на недостатки, обсудить способы их устранения;

• дать понять сотруднику, что его работа является значимой для компании, таким образом повышая его мотивацию.

На таком разборе результатов текущей деятельности руководитель и подчиненный вырабатывают план, как подчиненному улучшить – или улучшить в еще большей степени – свою работу. Этот план может включать и специальные проекты, и помощь наставника там, где подчиненный откровенно слаб, и организация обучения какому-то направлению, если у сотрудника явный недостаток знаний и навыков.

Обратная связь по предложениям сотрудника. Когда сотрудник вносит руководителю какие-либо предложения по улучшению работы (коллектива, подразделения или компании в целом), очень важно поощрить такую инициативу, независимо от того, будет ли такое предложение принято или внедрено. Например, сотрудники внесли предложение по улучшению системы мотивации в виде оплаты по результату и ждали, когда это предложение будет внедрено в работу компании. Для этого разработали документ, который «гулял» по кабинетам и спустя месяц согласований со всеми службами попал к руководителю. Прошел еще месяц, а обратной связи от руководителя не было. По компании начали распространятся недовольство, слухи и домыслы, якобы никому ничего не нужно, так как не поддерживаются никакие инициативы. Даже если вы не выработали для себя решение внедрять или не внедрять инициативу, предложенную вашими людьми, дайте обратную связь – проведите совещание с объяснением, почему данное предложения невозможно принять в настоящее время. Если этого не сделать, активность и инициативность людей в дальнейшем будет сведена к нулю.

Поэтому если вы хотите получать инновационные предложения от сотрудников, то по каждому из полученных предложений обязательно предоставляйте обратную связь. Приложите максимум усилий, чтобы актуальные предложения были внедрены в работу компании. Этим вы покажете сотрудникам, что стараетесь изменить ситуацию в компании к лучшему. В тех случаях когда предложение не принимается, разъясните, почему в настоящее время предложенные изменения невозможны. Еще раз подчеркнем, что после нескольких, обычно двух-трех предложений, оставленных без какого-либо внимания, у сотрудников «опускаются руки».

Предоставляя людям обратную связь по их предложениям, необходимо:

• изучить предложение сотрудника, которое поступило в виде письменного документа или во время разговора;

• определить, что хорошо придумано и что требует доработки;

• оценить актуальность, реализуемость, адекватность и т. д. В обязательном порядке необходимо оценить расчет эффективности внедрения предложения, а для более сложных и финансово емких предложений – оценить ключевые показатели бизнес-плана;

• оценить степень его проработки – вся ли необходимая информация собрана для принятия решения, задействованы ли в подготовке подразделения, на которые влияет принятие решения;

• принять решение: либо аргументированный отказ вообще, либо отказ принять предложение в текущем году (квартале, месяце), то есть требуется ли перенос сроков внедрения, либо вы утверждаете предложение. В случае согласия договоритесь о последующих шагах, укажите, что требует доработки.

Обратная связь по отношению сотрудника к стандартам, ценностям и принципам компании, а также к изменениям и инновациям. Главная цель: устранить неверное понимание или несоблюдение сотрудниками ценностей, принципов и стандартов компании.

Чтобы внедряемые в компании изменения (например, стандарты обслуживания) заработали, необходимо провести информирование сотрудников. Соберите персонал и объявите о новшестве. Спросите у сотрудников их мнение, пусть они выскажут свои пожелания, опасения, возражения по поводу внедряемых изменений, иными словами – вовлеките их в диалог. С этой целью можно использовать анкетирование, ящик предложений или персональные разговоры с сотрудниками. Обязательно проработайте и по возможности устраните их опасения и препятствия, которые могут помешать внедрению новшества.

Обратная связь сотрудникам по внедряемым изменениям и инновациям должна содержать в себе:

1. Психологическое присоединение к ситуации, с которой предстоит справиться сотрудникам;

2. Похвалу сотрудников за названные ими существенные риски и оправданные опасения;

3. Дополнительную информацию, предложения, призванные ответить на возражения и развеять неоправданные опасения сотрудников, минимизировать риски внедрения.

Однако одного информирования сотрудников будет недостаточно. Необходимо также контролировать соблюдение сотрудниками стандартов работы, ценностей и принципов компании и давать оценку в виде обратной связи. Только так вы сможете обеспечить его соблюдение.

Найдите время в течение недели для индивидуальной встречи с подчиненными. Постарайтесь встретиться абсолютно со всеми членами своей команды и предоставьте обратную связь. Конечно, руководителю постоянно давать развернутые отзывы о работе направо и налево, вверх и вниз – дело хлопотное и съедающее невероятно много времени, словом, это непросто. А время руководителей, как известно, ресурс достаточно дорогой. Однако, если необходимо повысить эффективность того или иного сотрудника, без этого бизнес-процесса не обойтись. Потраченное на конкретизацию замечаний время помогает сотрудникам уяснить свои плюсы и минусы и улучшить работу. Вас приятно удивят изменения, происходящие с людьми.