Задавайте в команде тон собственным примером. Не допускайте двойных стандартов в коллективе

Менеджмент путем личного примера (МПЛП) и эффект тиражирования

Сотрудники компании всегда смотрят на руководителя и берут с него пример. Люди всегда будут воспринимать не то, что говорит руководитель, а то, что он делает. Не допускайте двойных стандартов, говоря одно, а делая совсем другое. Если руководитель постоянно твердит о необходимости быть пунктуальным, он сам должен быть пунктуальным, иначе сотрудники не поверят, что пунктуальность в компании обязательна. Если руководитель назначает совещание на 9:30 и начинает его ровно в 9:30 независимо от того, что не все собрались, то сотрудники поймут – важно приходить вовремя. Если руководитель не требует отчетов о результатах работы, в том числе промежуточных, – люди начинают работать спустя рукава. Если руководитель говорит о необходимости предоставления отчетов о результатах деятельности в установленные сроки и в установленных форматах, но не предпринимает никаких мер, когда менеджеры не выполняют это требование, то вскоре и остальные перестанут это делать. Если руководитель готов смириться с несоблюдением какого-либо стандарта работы в компании, то вскоре все стандарты перестанут соблюдаться. Руководитель всегда задает тон в коллективе и сам формирует свою компанию. Поэтому если руководитель требует высокого уровня результативности от людей, то и сам должен демонстрировать высокую результативность своей управленческой деятельности. Если руководитель инициативный, с новаторским подходом, стремящийся развивать свою компанию семимильными шагами, то пассивные люди с ним не задержатся.

Одним из самых сильных последствий вашего личного примера будет эффект тиражирования. Ваш выбор сотрудники распространят и на свои действия. Можно обвинять кого угодно – и корпоративную культуру компании, и сотрудников в низкой результативности, но ожидать, что компания изменится раньше, чем изменится ее руководитель, – просто наивно. Корпоративная культура компании – это поведение ее руководителей, и ее можно изменить только через изменение поведения ее руководителей. Никакие стандарты, ценности, правила работы, модели поведения, бюджеты и многое другое не приживется в компании, если это неинтересно руководителю, если руководитель не принимает мер (положительных или отрицательных) в случае их соблюдения или несоблюдения. Например, о том, насколько руководителю важны результаты в работе каждого, можно судить от противного, то есть влечет ли какие-то последствия для людей отсутствие результатов. Ощущают ли они, что отсутствие результатов в компании не принято. Есть ли у них ответственность за порученное дело – что произойдет, если порученная задача не будет выполнена в срок.

Требования должны быть для всех одинаковыми. Двойные стандарты крайне отрицательно сказываются на рабочей атмосфере и подрывают доверие подчиненных к руководителю. Несмотря на кажущуюся очевидность этого принципа, следовать ему бывает сложно. Вспомните, как часто менеджеры под разными предлогами пытались уговорить вас отнестись снисходительно к тому или иному сотруднику, сделать исключение, чтобы не упустить ценный кадр, не понизить мотивацию, не обидеть и т. д. Разные причины могут вынудить вас отступить от правил и сделать исключения. И в каждом отдельном случае руководитель вполне может уговорить себя сделать конкретно это исключение. Но стоит руководителю показать, что исключения – это часть игры, его авторитет рухнет, потому что исчезнет доверие коллег. Руководители, не требующие всеобщего соблюдения принципов, теряют свой авторитет. Поэтому перед каждым руководителем стоит непростая задача. Многие умеют говорить о том, как нужно правильно работать и как важно выдавать результаты. Но компания только тогда начнет соответствовать этим ожиданиям, когда руководитель на собственном примере начнет их воплощать в жизнь. Ваше поведение и те нормы поведения, которые вы демонстрируете сами и соблюдать которые обязываете свой персонал, определяют, будут ли сотрудники их поддерживать.

Добейтесь межфункционального сотрудничества. Вопросы сотрудничества между подразделениями – это проблема номер один для любой компании, в которой работает больше 100 человек. Руководителю и менеджерам нужно добиться существенного сотрудничества между подразделениями. Это ежедневно сулит огромные возможности. Сделайте сотрудничество между подразделениями важным приоритетом. Начните целенаправленно выстраивать взаимоотношения с подразделениями. Ходите на обед с менеджерами из других служб!!! Часто! Приглашайте коллег из других подразделений на ваши совещания, пусть они поделятся своими «фишками». Представьте коллег из других служб к награде за услуги, оказанные вашему подразделению/команде проекта.

Заведите блат. Любой руководитель принимает решения на базе аналитических данных и рекомендаций, предоставленных ему множеством неформальных лидеров и младшим персоналом, который находится на несколько иерархических уровней ниже. Если вы сознательно уделите время персоналу, то сможете «протолкнуть» свои идеи и проекты, заручившись поддержкой «маленьких людей» (это метафора, а не отношение к ним). Заводите блат в своей организации! Один успешный политик в буквальном смысле имел серенький блокнот, куда заносил оказанные и полученные одолжения.

Пусть каждая встреча будет засчитана в ваш план по созданию личных связей. Четыре рабочие недели по пять дней дают примерно 20 совместных обедов в месяц.

• 20 возможностей наладить новые ВЗАИМООТНОШЕНИЯ;

• 20 возможностей поддержать и развить старые взаимоотношения;

• 20 возможностей наладить испорченные взаимоотношения;

• 20 возможностей проверить свои идеи на коллеге;

• 20 возможностей лучше узнать кого-то из другого подразделения;

• 20 возможностей заполучить сторонника и осуществить «продажу» вашей новой идеи;

• 20 возможностей в месяц – это 240 возможностей в год.