В чем состоит секрет влияния на эффективность сотрудников

В основе управления эффективностью лежит развитие доверительных, плодотворных, и в то же время взаимно требовательных взаимоотношений, при которых любые проблемы можно обсуждать открыто и на благо результатов. Результаты исследований показывают, что больше всего эффективность сотрудника зависит от того, какие у него отношения с непосредственным руководителем. Причем совершенно никакого значения не имеет, работает ли сотрудник в одной из самых крупных международных компаний или в компании со штатом 30 человек. Без хороших отношений со своим непосредственным руководителем шансы сотрудника показать высокие результаты в своей работе стремятся к нулю. Мы уже отмечали, что для этого руководителю необходимо много, в том числе и неформально общаться, доводя до сотрудников то, за какие результаты они отвечают перед руководителем и компанией в целом, как можно использовать их знания и способности с наибольшей эффективностью.

Поощряйте дебаты и конфликт идей и в процессе общения будьте внимательны к деталям и мелочам. В процессе общения люди в вашем присутствии не должны бояться говорить, особенно о собственных просчетах и слабостях. Вспомните: идут ли к вам люди, чтобы сообщить о своей ошибке или же умалчивают до тех пор, пока она сама не «вылезет»? Иногда руководители задают нам вопрос: «Как мне быть с этим идиотом?» Если вы считаете кого-то идиотом, вы не сможете влиять на этого человека. Если вы не сможете выявить в сотруднике минимальных достоинств (сильных сторон) – вам не стать для этого человека лидером. В этом вся суть – невозможно повлиять на человека, которого вы не уважаете. И пока руководитель не найдет в сотруднике «изюминку», влиять на него он не сможет. Будете ли вы как руководитель заниматься выявлением сильных сторон применительно к конкретному человеку и тратить на этого человека больше времени, чем вы бы планировали, – решать вам. Лучшие лидеры это делают.

Пример. Грамотное управление эффективностью

В одной из компаний вопросам эффективности труда посвящается целый ряд индивидуальных встреч сотрудников со своими менеджерами:

1. Еженедельные встречи с целью обсуждения текущего хода проекта, выполнения плана.

2. Внеплановые встречи – по необходимости.

3. Аттестационные беседы – каждые девять месяцев. На них обсуждаются индивидуальные трудовые показатели сотрудника за истекший период, долгосрочные перспективы и актуальные направления развития его профессиональных способностей. Все это заносится в индивидуальную программу развития работника на девять месяцев – объемный письменный документ, который составляется менеджером. В данном документе, в том числе, фиксируется новый размер оплаты труда сотрудника, который определяется по результатам аттестации.

Разработке данного документа предшествует несколько этапов обсуждений:

1. Менеджер обсуждает с подчиненным его трудовые показатели и перспективы на будущее. По результатам этой встречи менеджер составляет отчет;

2. Менеджер обсуждает отчет со своим руководителем и другими представителями высшего руководства, которые дополняют оценку менеджера своим мнением о сотруднике;

3. Менеджер и подчиненный вместе рассматривают и обсуждают отчет;

4. Трехсторонняя беседа подчиненного с менеджером и руководителем этого менеджера;

5. Менеджер и сотрудник совместно с высшим руководством обсуждают достижения и перспективы сотрудника.

Более оперативный вариант этого документа – индивидуальный план развития (ИПР), в котором фиксируются цели и задачи на следующие три месяца и намечаются конкретные действия, которые направлены на реализацию общей концепции, прописанной в долгосрочной программе развития.

Генеральный директор компании лично знакомится со всеми программами развития менеджеров.

Пример. Управление эффективностью

Президент одной из крупных торговых сетей ежеквартально проводит собрания с участием всех менеджеров. Они определяют те области, где необходимо произвести улучшения, после чего в течение 90 дней тщательно изучают ситуацию и возможности ее улучшения. Менеджерам среднего звена, прошедшим подготовку, дается 90 дней, чтобы настроить и обучить своих подчиненных и так далее по всей компании. По истечении 90 дней президент снова собирает всех высших руководителей, определяются новые сферы, требующие изменений, и цикл продолжается.

Генеральный директор сети продуктовых магазинов организовал проведение ежемесячного полуторачасового обучения сотрудников сервиса (кассиров, продавцов, охранников), а также запустил поощрительную программу для сотрудников. В числе прочего использовались так называемые подставные покупатели, которые на месте выдавали лучшим сотрудникам сумму, эквивалентную $100. Все эти мероприятия, направленные на реализацию стратегии «Выдающегося сервиса», в итоге позволили значительно повысить уровень обслуживания.

Пример. Сеть отелей: рост продажи и информированность

Знание своих показателей работы и информирование о них сотрудников повышают эффективность. Менеджеры отеля с низким показателем заполняемости номеров – 65 % решили ежедневно сообщать информацию о текущих показателях отеля всем сотрудникам. За год загрузка возросла до 85 %, а сотрудники буквально сделали выдающимся сервис и обслуживание. Загрузка выросла в основном за счет возвращения довольных обслуживанием постояльцев.

Грамотное управление эффективностью также способствует созданию в коллективе позитивной эмоциональной атмосферы, когда в команде формируются отношения взаимной поддержки и заботы, а повседневная работа становится интересной, развивающей и приводящей к результату. Оцените себя по следующим пунктам (никогда/редко/всегда) и определите для себя зоны роста:

1. Я так отношусь ко всем членам своей команды, что они чувствуют, что с ними считаются и они приносят пользу.

2. Я смотрю на чужие ошибки, чтобы учиться, а не искать возможности их критиковать.

3. Я открыт обмену опытом на всех уровнях внутри моей организации.

4. Я поддерживаю решения своей команды, а не критикую их.

5. Я задаю вопросы, чтобы узнать своих людей, что они думают и как у них идет работа.

6. Я собираю идеи других людей, объединяю их в планы и выражаю признательность людям за их вклад.