Трудные разговоры: как строить работу с сотрудником для улучшения его результатов

Когда результаты работы не соответствуют ожиданиям, руководителю нужно провести трудный разговор с сотрудником на тему: «Вот что мы от вас ожидаем, а вот что получаем. Это необходимо срочно исправить». Трудный разговор стоит проводить запланированно, к нему руководителю нужно подготовиться. Ошибка многих руководителей состоит в том, что они считают своим долгом решать вопросы на тему как улучшить работу сотрудника путем экспромта, случайно встретив сотрудника на лестнице. Конечно, в некоторых случаях, когда проблема сотрудника не столь значительна, руководители достигают своих целей и в спонтанных встречах. Однако когда проблема не решается с ходу, необходимо подготовиться к более серьезному обсуждению, чтобы подчиненный осознал важность вопроса. В процессе этой беседы подчиненному сообщают, что данный разговор является первым шагом формальной дисциплинарной процедуры и в случае повторного возникновения проблемы негативные последствия неизбежны. Давайте рассмотрим, как проводить трудный разговор.

Этапы проведения беседы с отстающими сотрудниками:

• Подготовка к обсуждению проблемы.

• Честное обсуждение.

• Контрольные встречи.

Подготовка к обсуждению проблемы. Чтобы встреча с сотрудником была максимально результативна, подготовьте резюме, которое должно содержать следующую информацию:

1. Определение категории проблемы и фактов ее проявления;

2. Определение, в чем состоит несоответствие между ожидаемыми и фактическими результатами;

3. Факты о нарушениях;

4. Определение отрицательного эффекта, который проблема оказывает на бизнес;

5. Определение последствий для сотрудника, если проблема не будет решена;

6. План встречи.

Определение категории проблемы и фактов ее проявления. Существуют следующие категории проблем:

1. Посещаемость. Сотрудник приходит на работу невовремя, не в дни, которые установлены графиком или не отрабатывает запланированное графиком время.

2. Эффективность. Вопросы, связанные с качеством и количеством выполняемых сотрудником работ и включает в себя такие проблемы, как неспособность выполнить работу в срок, достигнуть поставленных целей, провоцирование жалоб клиента, потеря и неэффективное использование времени.

3. Модели поведения. Проблемы, которые связаны с нарушением правил и стандартов работы. Примеры: курение в неположенном месте, использование служебного автомобиля в личных целях, нарушение сроков подачи отчетов, несоблюдение стандартов обслуживания клиентов, нарушение техники безопасности и др.

Любую проблему можно отнести к одной из приведенных категорий. Именно с этого и следует вам начинать – определению категории проблемы. Давайте рассмотрим примеры. Первый сотрудник часто опаздывает (проблема принадлежит к категории посещаемости), но работу свою исполняет прекрасно. Второй сотрудник курит в неположенном месте (категория «модели поведения»), но он никогда не опаздывает и выполняет свою работу хорошо. Проблема третьего заключается в невысокой производительности труда (категория «эффективность»), но у него нет опозданий, и он следует правилам внутреннего распорядка.

Определение, в чем состоит несоответствие фактического и желаемого выполнения порученной работы. Это самая важная часть подготовки, которая требует конкретно сформулировать и точно обрисовать, что мы ожидаем от сотрудника и что получаем по факту. Необходимо определить абсолютно конкретно, в чем состоит это несоответствие, избегая обобщений, личных мнений и туманных фраз. Если вы не сможете дать точное и конкретное определение желаемого поведения сотрудника (выполнения работы), то сотрудник не поймет, как должен работать и попытается поскорее забыть о данном разговоре, решив, что у шефа просто день не заладился. Усилия, затраченные на определение конкретного различия между желаемым и фактическим уровнем, делают задачу получения согласия от сотрудника на устранение проблемы намного проще.

Пример. Критерии оценки фактического и желаемого подхода к работе

Вы считаете, что у сотрудника нет командного духа.

Фактический подход к работе (аргументы, доказывающие, что сотрудник не имеет командного духа):

– Выполняет только персональные распоряжения своего непосредственного руководителя.

– На непривычные для себя задачи реагирует фразой: «Это не моя работа».

– Негативно высказывается по поводу чужого мнения: «Какая глупая идея!»

– Избегает участия в общественной жизни коллектива, не прилагает усилий к налаживанию контактов с коллегами.

Желаемый подход к работе:

– Не монополизирует время на собраниях своими выступлениями, дает возможность высказаться другим.

– Не только жалуется на проблемы, но и предлагает конкретные решения.

– Поддерживает идеи и предложения коллег.

– Предлагает свою помощь коллегам и сам не отказывается от помощи, демонстрируя тем самым командный дух.

Соберите факты о нарушениях, предыдущих обсуждениях этой или аналогичной проблемы. Назвать сотруднику конкретные факты нарушений – более эффективно, чем просто говорить о том, что сотрудник все время не справляется. Также необходимо знать точные даты предыдущих обсуждений. Если сотрудник начнет отрицать, что вопрос уже обсуждался раньше, и вы не вы не можете указать конкретную дату, скажите: «Мы говорили об этом пару недель назад, и в тот раз…» Если сотрудник заявит, что не помнит предыдущего обсуждения, предложите ему записать, что этот вопрос обсуждается теперь, и отметьте, что необходимость данного разговора обусловлена тем, что ситуация становится все более серьезной.

Определение отрицательного эффекта, который проблема оказывает на бизнес. Иногда от сотрудника можно услышать фразу: «На самом деле я не думаю, что это такая уж большая проблема, кому какая разница?» Что вы на это скажете? Обдумайте последствия, которые данная ситуация может повлечь – для коллег, для клиентов (как покупателей, так и поставщиков), для корпоративной культуры, для вас как руководителя. Скорее всего, вы сможете назвать десяток веских причин того, почему проблему нужно скорейшим образом решить. Запишите их, выберите самые ключевые.

Определение последствий для сотрудника, если проблема не будет решена. Не следует упускать из виду и более мощные средства воздействия на сотрудников, отказавшихся исправить недостатки, на которые им было указано, – такие как лишение обещанной надбавки к зарплате, отказ в обещанном повышении в должности, отказ в предоставлении обещанной интересной работы и загрузка рутинной деятельностью.

Спланируйте встречу. Время, отведенное под обсуждение, зависит от сложности ситуации. Понятно, что краткое и предметное обсуждение гораздо эффективнее, чем долгое и пространное. Даже если придется рассмотреть эффекты и последствия, то на все это потребуется не более 15 минут. Подумайте, должен ли присутствовать на встрече свидетель, например директор по персоналу? Некоторые компании требуют этого. Присутствие второго руководителя может убедить работника в серьезности ситуации и необходимости ее изменения.

Мы прошли этап подготовки к обсуждению, теперь перейдем непосредственно к самой беседе с отстающим сотрудником.