Участвуйте в повседневной жизни компании, чтобы не превратиться в «свадебного генерала»

Чтобы создать компанию, которая выполняет планы, руководитель должен участвовать во всех мероприятиях, чтобы своим поведением и открытым диалогом доносить информацию, что руководитель не отступит от запланированного и не даст отступить своим подчиненным, тем самым прививая и укрепляя корпоративную культуру результативности. Ранее считалось, что хорошим является руководитель, умеющий увидеть цель, разработать стратегию ее достижения и вдохновить окружающих. Если цель и стратегия понятны и руководитель умеет в этом убедить людей, они последуют за ним. В этой ситуации руководитель, находясь на вершине, мыслит стратегически и пытается вдохновить людей своим видением конечной цели, а задача менеджеров – все это воплотить в жизнь. К сожалению, это не работает. Компания только тогда сможет добиваться результатов, когда руководитель глубоко вникает в детали бизнеса, владеет полной и достоверной информацией о состоянии дел, а также способен сам результативно исполнять задуманное, лично участвуя в решении вопросов, особенно трудных. Руководителю необходимо вплотную заниматься самыми приоритетными вопросами, особенно там, где есть существенный риск невыполнения. Каждый день дайте ощутить сотрудникам ваше присутствие и вашу заинтересованность в решении приоритетных задач. Во время командировок, в ожидании перелетов или переездов общайтесь по телефону или в Skype с людьми, от которых зависит решение приоритетных задач. В противном случае у них появится ощущение, что в этой компании никому ничего не нужно.

В качестве рабочего механизма для изменения корпоративной культуры и систематического контроля исполнительности вы можете использовать регулярные встречи, совещания или телефонные или Skype-конференции с сотрудниками. В ходе таких диалогов вы приучаете свою команду к ответственности и подотчетности, учите их видеть всю картину деятельности компании, включая актуальные вопросы, ситуацию с конкурентами, основные тенденции и положение бизнеса в целом. Каждый участник высказывает предложения по улучшению показателей, которые отстают от запланированных. Главная цель всех обсуждений – это выяснить истинное положения дел в вашей компании.

Проводите оценку исполнительности

Потратьте несколько минут, чтобы ответить на следующие вопросы. Данная неформальная проверка поможет вам понять, как далеко продвинулась ваша компания в развитии культуры исполнительности.

Вновь мы имеем дело ни с чем иным, как с точной наукой, раскрывающей наши сильные и слабые стороны и тенденции возможного развития. Если вы ответили «да» на подавляющее большинство вопросов, тогда вы работаете на компанию с долгосрочными перспективами, которая больше приобретает, чем теряет. И наоборот, если вы ответили «да» только на несколько вопросов, работа вашей организации неэффективна.

Ниже приводится подробная система оценки.

Если вы ответили «да»:

a) на 20 и более вопросов: ваша компания обладает культурой исполнительности; похоже, она постоянно превосходит своих конкурентов и по сравнению с ними значительно легче переносит кризисы;

b) 15–19: ваша компания работает очень хорошо, определенно выше среднего уровня; тем не менее есть необходимость в корректировках. Сконцентрируйтесь на участках, требующих улучшения;

c) 10–14: ваша организация нуждается в структурной перестройке, начиная с модели принятия решений и заканчивая качеством работы и результативностью сотрудников;

d) 9 и менее: ваша компания определенно нуждается в «капитальном ремонте». Вам наверняка придется решить все вышеперечисленные задачи. Подумайте также о возможности привлечения консультантов со стороны для оказания помощи в принятии важных решений.

Источник: Дж. Уэлч. «Четыре правила лидерства»