Что делать после дифференциации

Удерживайте лучших сотрудников в компании

Составьте программу управления талантами – обучение, развитие и поощрение. Успех компании и вас как руководителя на 80 % зависит от 20 % сотрудников категории А. Они повышают результаты компании, создают наибольшую ценность (прибыль, стоимость) – прямо либо косвенно, перевыполняют установленные планы, постоянно внедряют улучшения в работе, энергичны и имеют высокий потенциал. Сотрудники категории А всегда умеют добиваться результатов. Предпринимайте систематические меры по удержанию сотрудников класса А. Делайте в этих людей соответствующие вложения: 20–30 % своего времени уделяйте работе с этими сотрудниками, ведь именно они приносят компании большую часть прибыли, давайте им самые большие бонусы, наиболее продуманные продвижения по службе, наиболее сложные и интересные проекты, всячески вызывайте у них восторг от той работы, которую они выполняют. Если вы теряете одного из людей класса А, проводите расследование, для того чтобы выяснить причины произошедшего и понять, кто несет ответственность за эту потерю и как этого не допустить в будущем. Насколько успешны ваши действия в плане сохранения лучших кадров? Лучшие компании теряют в год менее одного процента работников класса А. Сегодня это ключевые аспекты обеспечения конкурентного преимущества компании и устойчивого развития бизнеса. Всячески поощряйте лучших, в том числе рядовых, сотрудников. Все поощрения и признания направьте лучшим! Попросите сотрудников проголосовать за лучшего менеджера, руководителя или сотрудника! Также сделайте поощрительные программы, такие как «Звездная команда», «Лучшее подразделение»…

Примеры. За что и как поощряют сотрудников

В компании, торгующей строительными принадлежностями, каждый магазин выбирает работника месяца – человека, который выполняет работу, выходящую за рамки его обязанностей. Победитель получает сумму, эквивалентную $100, и специальный значок, который он должен носить на куртке. Также за великолепную работу вручается награда: любую идею, которая содействует экономии средств, повышению производительности… и деньги. Любой коллега и начальник может выдвинуть претендента на такую награду. Также компания проводит конкурс на самую крупную сумму чека. Суперприз – разыгрывается машина. Программа «Директор года» – поездка стоимостью $5500 и неделя отпуска.

* * *

В сети супермаркетов руководство именует сотрудников «звездами», если те выходят за рамки формальных обязанностей. Одна «звезда» выбирается в каждом магазине не реже раза в месяц.

* * *

Компания – производитель спецодежды, в которой руководство посещает каждую фабрику, вручая награду «Великолепному работнику», который выдвигается коллегами. Великолепный работник получает денежную премию и хрустальный кубок. В рамках программы «Суперидея!» выплачивается до $1000 за реализованное предложение по сокращению затрат.

* * *

В FedEx выдают награду «Золотой ястреб» тем сотрудникам, которые выходят за рамки должностных обязанностей в обслуживании клиентов. Также действует программа Bravo Zulu (Молодец), которая позволяет менеджерам награждать обедом, билетами в кино или театр сотрудника, выполнившего нестандартную работу.

После сессии оценки делайте вложения в сотрудников класса категории А++, А, вдохновляйте и развивайте класс В и принимайте меры по удалению из команды сотрудников класса С. Таким образом, вы можете повысить результативность компании до уровня, который сегодня даже трудно представить.

Дайте себе установку: нанимать и продвигать сотрудников категории А, а также обеспечивать их высокую удовлетворенность. Сотрудники категории А – это ваши лучшие люди, которые демонстрируют высочайшие стандарты результативности. Вы как руководитель должны поддерживать эту категорию персонала в состоянии удовлетворенности. Пусть это станет вашим главным приоритетом. Создайте систему премирования, при которой размер бонуса каждого сотрудника будет зависеть не от занимаемой должности, а от результатов, которые он обеспечил. Так вы постепенно сформируете команду, состоящую из людей, настроенных на достижение жизненно важных для компании целей и способных их реализовать.

Развивайте класс В – их порядка 70 %

Невозможно сформировать команду только из сотрудников категории А. Всегда будет порядка 70 % людей, на которых лежит повседневная работа компании, и о них забывать нельзя. Выявляйте среди них самых способных – тех, кто нацелен на работу, обучение и развитие, и предоставьте им эти возможности в компании. Конечно, у них будет меньше возможностей, чем у людей категории А, вследствие чего их удовлетворенность и мотивация может снизиться. Чтобы смягчить этот эффект, вы можете предпринять следующие действия:

• Проявляйте искренний интерес и заботу; не позволяйте себе потерять хороших сотрудников только из-за того, что они не знали о своей ценности для компании.

• Отмечайте достоинства людей. Хвалите сотрудника, по возможности – в присутствии других, за то, что у него получается лучше всего. Сотрудник намного легче воспримет необходимость улучшения некоторых аспектов, если будет знать, что в чем-то он силен.

• Общайтесь с людьми – за обедом, в перерыве на кофе, на общих собраниях, просто в коридоре офиса. Слушайте их внимательно, без неодобрения.

• Признавайте достижения сотрудников, предоставляя им новые возможности, назначая на новые должности или другими способами.

• Доверяйте. Позволяйте людям принимать решения и действовать. Открыто рассказывайте им о текущей ситуации в компании, чтобы их решения основывались на достоверных данных.

• Хорошо платите за вклад в работу. У вас есть результативные работники, не рвущиеся на руководящую должность? Отнесите их к классу В и платите в соответствии с их эффективностью.

Если вы будете поступать таким образом, у части сотрудников категории В появится энергия и желание улучшить свои результаты и перейти на новый уровень, чтобы получить такие же возможности, как у сотрудников класса А.

Принимайте решительные меры в отношении класса С

Результаты сотрудников класса С обычно едва дотягивают до минимального уровня. Чаще всего они «заваливают» работу. Эти люди живут сегодняшним днем, редко создают нечто смелое или новаторское и почти никогда не вдохновляют других. С ними никто не стремится работать, и у них мало чему можно научиться. При этом сотрудники класса С, могут быть очень неплохими людьми. Многие из них упорно работали на благо компании и приложили к этому все усилия. Некоторые даже показывали хорошие результаты в прошлом, но теперь их навыков уже недостаточно. В настоящее время эти сотрудники не на своем месте – их нужно переводить на другие должности, где они могут себя проявить, или увольнять. На данном месте от них отдачи не будет, потраченное на них время не окупится. А то время, которое вы уделяете отстающим сотрудникам, лучше направить на выслушивание предложений, проверку выполненной работы, обучение, а также на поиск более талантливых сотрудников.

Цель работы с сотрудниками класса С – помочь им перейти в класс В, повысив свою эффективность, либо перевести на другую должность, где они могут достичь успехов, даже значительных; или же попросить их уволиться, если обучение и предупреждения не помогут им сделать свою работу лучше. В любом случае принимайте решительные меры. Почему? Класс С подразумевает для компании огромные скрытые издержки упущенных возможностей, когда работу выполняет сотрудник класса С, а не А. Заменив даже половину сотрудников класса С сотрудниками класса А, вы окажете значительное воздействие на результаты компании. Будучи посредственными работниками, сотрудники класса С заражают посредственностью всю компанию. Когда кто-то отрицательно относится к вашей инициативе, он тем самым тянет назад всю команду. Все знают, что такие сотрудники не оправдывают ожиданий и тормозят весь коллектив, и ждут от руководителя решительных мер. Когда руководитель не принимает мер против низкой результативности сотрудников, люди чувствуют, что компанией плохо управляют. А восприятие качества управления компанией – один из важных факторов удовлетворенности работой. Поэтому сотрудникам категории С необходимо оперативно подыскать другое место работы или увольнять, освобождая место для более перспективных сотрудников.

Почему не принимаются достаточные меры?

В каждой компании и отделе есть нерезультативные сотрудники, сотрудники класса С, но далеко не в каждой компании предпринимаются систематические меры по их «вымыванию». Любому руководителю мучительно сообщать неприятные новости, особенно это тяжело сообщать людям, с которыми проработали с десяток лет. Директора и менеджеры приводят множество причин, которые им не позволяют разобраться с неэффективными сотрудниками:

• боятся критиковать результаты работы: ведь я тоже неидеален как руководитель;

• боятся обидеть человека;

• боятся не найти лучшую замену;

• боятся поссориться с тем, кого увольняют: ведь это друг детства, родственник и т. д.;

• боятся, что уволенный, раскритикованный человек найдет способ отомстить компании.

Результаты исследования свидетельствуют, что самая веская причина неудач СЕО – неспособность разобраться с неэффективными подчиненными. Авторы исследования подвели такой итог: «Суть этой неудачи – недостаточная сила характера». Недостаточная сила характера – это говорить: «Давайте простим Александра за его очередную оплошность, ведь он работает у нас уже 15 лет». Вместо этого необходимо сказать: «Давайте справедливо поступим с 20 подчиненными Александра, предложив ему уйти из компании или перейти на другую должность». Как сказал один руководитель: «Мне кажется, что глубочайшее проявление неуважения к человеку – позволить ему чахнуть на работе, где его не считают успешным, не уважают коллеги и где может пострадать его самооценка. Мне кажется, что просто нелепо так поступать под предлогом уважения к людям». Успешные компании более решительны в отношении сотрудников класса C. Поднимайте вопрос о несоответствии результатов работы сотрудника ожидаемым как можно раньше. Это будет более честно и по отношению к сотруднику, и к собственникам бизнеса. Составьте план ухода из компании для тех сотрудников, кому было предоставлено достаточно времени на совершенствование и улучшение своих показателей, но результатов нет, а также для тех, кто не поспевает за темпами развития компании. Вряд ли перевод таких людей на другие должности чем-то поможет. Например, региональных менеджеров с проблемной эффективностью могут перевести на более низкую позицию директора магазина, и половина из них снова достигает там успеха. Остальных компания в конечном итоге просит уйти.

Типы руководителей – кому не место в вашей компании?

Компании, которые занимаются оценкой менеджмента, обычно выделяют три типа руководителей. Все они различаются как по эффективности, так и по степени демонстрации своих ценностей. Вот эти типы руководителей:

• Тип А – руководители, достигающие необходимых показателей, и разделяющие принципы и ценности компании. Такие руководители принимают на себя финансовые и другие обязательства и разделяют существующие ценности компании. В отношении этих руководителей необходимо приложить все усилия, чтобы сохранить их в компании. Поощряйте их и продвигайте по службе.

• Тип В – не всегда достигающие показателей и соблюдающие ценности. Эти руководители не достигают финансовых целей, но подписываются под ценностями организации. Они заслуживают еще один шанс, возможно, на новом месте в компании.

• Тип С – как достигающие, так и не достигающие показателей, но не разделяющие ценности. Такие менеджеры должны быть уволены, так как они разрушают организацию.

Избавляйтесь от сотрудников, не выполняющих поставленных целей, а также тех, кто выполняет поставленные цели, но ведет себя заносчиво и не соблюдает принятые корпоративные нормы поведения. Такие сотрудники ведут себя откровенно хамски, игнорируя все стандарты и нормы, которые приняты в компании. Безусловно, такое недопустимое поведение дискредитирует руководителя. Почему? Потому что сотрудники смотрят и ожидают соответствующей реакции руководителя для пресечения такого поведения. Если реакции не последует, руководитель теряет уважение в коллективе. Что делать руководителю в этой ситуации? Решение достаточно простое. Вам необходимо побеседовать с этим руководителем и указать, что в компании такое поведение недопустимо, особенно когда речь идет о топ-менеджерах и менеджерах компании и у него есть два выхода: либо исправиться, либо уйти из компании. Нужно сделать выбор. Если человек не хочет изменить поведение – увольняйте, и не просто увольняйте, рассказав «сказку» персоналу о том, что он ушел по собственному желанию, открывая для себя новые горизонты, а назовите реальную причину, за что он был уволен. Это поднимет авторитет руководителя, а коллектив вам скажет спасибо. Другие подобные «персонажи» сделают выводы относительно того, что такое хорошо и что такое плохо.

Мораль такова. Корпоративные стандарты, правила поведения и другие нормы обязательны для всех без исключений! Вы не можете работать по двойным стандартам. Уважение теряет в первую очередь не тот менеджер, который ведет себя неподобающе, а руководитель, не способный обеспечить нормальную рабочую атмосферу.

Умейте принимать трудные решения и действовать решительно в сложных ситуациях

Многие из вас сталкивались с ситуацией, когда руководитель тянет с увольнением отстающего сотрудника, продолжает инвестировать в убыточный проект или позволяет тихо «умереть» инициативе, которая несколькими месяцами раньше запускалась как стратегически важная. Руководитель ходит вокруг да около, но так и не принимает непопулярное и трудное решение, оправдывая себя, например, отсутствием всей необходимой для принятия решения информации. Смеем заверить, что момент, когда вы будете располагать исчерпывающей информацией, не наступит никогда: все время будут всплывать новые вопросы, для решения которых будет необходима новая информация, а оттягивание момента принятия решения приводит к потере авторитета и доверия со стороны подчиненных и коллег. Когда руководитель не принимает нужных решений, вся организация знает, что он увиливает от решения вопроса. Люди всегда смотрят на руководителя и на то, как он принимает решения, особенно в сложных ситуациях. Принимать решения, в том числе трудные, – одна из ваших прямых обязанностей. Если вы этого не делаете, значит, в действительности руководите не вы, а кто-то другой, как правило – это неформальный лидер. А значит, люди идут за ним, а не за вами, независимо от того, какую должность он занимает. Решительность – важная черта эффективного руководителя. Поэтому уже сегодня определите те вопросы, которые требуют вашего решения. Примите его и действуйте так, как должны были действовать уже давно!

В вопросах, касающихся сотрудников категории С, руководителю необходима «железная рука в бархатной перчатке». С одной стороны, он должен проявлять твердость в принятии решений и реализации необходимых мер. С другой – давать людям возможность в любой ситуации «сохранить лицо», не задевать их достоинство и не подрывать уверенность в себе. Иными словами, руководитель должен быть жестким и мягким одновременно. Как это обеспечить?

В чем проявлять жесткость:

• Требуйте от менеджеров определения сотрудников класса С в процессе оценки.

• Добейтесь участия нескольких вышестоящих руководителей в оценке неэффективных сотрудников – так вы обеспечите более точную оценку.

• Время от времени перемещайте менеджеров внутри компании – новый менеджер имеет свежий и непредвзятый взгляд на людей, ему легче действовать в отношении нерезультативных сотрудников.

• Линейные менеджеры также должны уметь разбираться с нерезультативными сотрудниками – включите этот навык в их программу обучения.

Где действовать деликатно:

• Все сотрудники должны получать регулярную и откровенную оценку – как устно в процессе работы, так и письменно по результатам официальных аттестаций. Даже если отстающий сотрудник не согласен с оценкой, он, по крайней мере, будет знать мнение руководства, и решение об увольнении (если оно будет принято) не станет для него полной неожиданностью.

• При увольнении дайте сотруднику достаточно времени на поиск новой работы – внутри компании или вовне. Решив этот вопрос, человек сможет сам объявить об уходе в контексте новой возможности.

• Консультируйте сотрудников (по вопросам карьеры и личным), чтобы на новую работу они перешли с достоинством и сохранением самоуважения.

• Предоставьте хорошее выходное пособие.

Пример. Как один руководитель преодолел трудности, связанные с необходимостью делить людей на лучших и худших

Один руководитель, желая разделить сотрудников на три категории, столкнулся с нелегкими для себя вопросами: действительно ли это нужно делать? Это справедливо? Ведь люди созданы равными. Как же разделить их на категории А, В и С – худшие, средние, лучшие? Какие принимать решения по итогам этой оценки: о дальнейшей карьере, оплате труда, целесообразности нахождения в компании худших сотрудников. Ведь я не смогу уволить, понизить в должности, уменьшить оплату труда. С каждым из них меня связывают давние отношения, за их судьбу я несу ответственность, у каждого из них есть семьи и т. д. Как следует обдумав эти не простые с точки зрения морали и этики вопросы, руководитель выработал для себя следующее утешительное решение.

«Когда занимаешь руководящую должность, нужно в первую очередь опираться на мораль. Поэтому с точки зрения морали я утверждаю: не принимая решения, неприятные для руководителей, мешающих успеху компании, я ставлю под угрозу 150 или 150 000 людей, которые зависят от этого руководства. И я верю в такой моральный принцип лидерства в войне за таланты: если не выйдешь в авангард, станешь жертвой».

Преодолев этические затруднения, следующее, что сделал руководитель, – посмотрел на нижний ряд сотрудников и спросил себя: это вопрос развития, ценностей, навыков или таланта? И решил, что большинство сотрудников в нижнем ряду безнадежны. Второе, посмотрев на средний ряд, выявил тех, кто обладал сильным потенциалом, но по какой-то причине не смог его развить.

Этот руководитель пришел к выводу, что нужно открыто высказывать людям свое мнение о них, последовательно идти к цели, основываясь на взвешенных взглядах, постоянно признавать происходящие в мире перемены и принимать решение, основанное не на жадности, жалости или даже деловых соображениях, а на ответственности перед своими сотрудниками.