Что необходимо сделать команде трансформации?
Рассмотреть сложившуюся ситуацию. Это значит понять суть проблем, с которой столкнулась компания, и провести первоначальную оценку компании, в первую очередь выслушав отзывы о ситуации в компании:
a) от совета директоров;
б) клиентов: встретиться с сотней клиентов, чтобы получить информацию извне;
в) отдела продаж;
г) подразделения исследований и разработок;
д) производства.
В процессе этой работы необходимо:
• узнать от этих лиц, что, по их мнению, позитивного и негативного происходит в компании;
• узнать сильные и слабые стороны в компании;
• какие предложения они бы могли внести, чтобы улучшить ситуацию;
• попросить их сделать отчеты на 7–10 страницах:
• первый посвящен нуждам потребителей, которые должна удовлетворять компания, а также ключевым вопросам на краткосрочную и долгосрочную перспективу;
• во втором отчете изложить свои представления о том, какие перемены необходимо осуществить в ходе трансформации.
Провести по дню с каждым из руководителей высшего звена, в закрытом порядке обсуждая представленные отчеты. На этих встречах также можно оценить качества руководителей и их лидерский потенциал. Для рассмотрения сложившейся ситуации также необходимо:
• провести встречи с ключевыми клиентами, как с удовлетворенными, так и с недовольными, и выслушать их;
• провести финансовый анализ – сравнить затраты с конкурентами и провести бенчмаркинг с аналогичными компаниями;
• получить представление о том, какие именно проблемы должна решить трансформация;
• руководитель проекта совместно с проектной командой должны оценить крупномасштабные тенденции в отрасли и куда движется рынок. Очень важно понимание генерального направления, в котором движется рынок.
После этого проектная команда должна сформировать ГИПОТЕЗЫ о проблемах компании.
Результатом анализа сложившейся ситуации должна стать реальная и более точная картина состояния компании и выработан план на будущее. Необходимо четко понять, какие проблемы нужно решать и в каком направлении двигаться компании. Синтезировать и выработать собственную ГИПОТЕЗУ, касающуюся основных проблем в компании (а не пытаться подтвердить уже имеющуюся гипотезу в диалоге). У лидера не должно быть стереотипов относительно проблем компании. После этого проектной команде необходимо:
• создать «Немедленный рецепт выздоровления компании»;
• провести брифинг, касающийся состояния дел в компании и имеющих цель сформировать общее представление о преследующих компанию недугах;
• не забыть заверить сотрудников, что компания дорожит ими, если в компании есть серьезные проблемы и существует боязнь сокращения штатов.
Задача руководителя компании в этой ситуации на всех уровнях – укоренить осознание безотлагательности перемен. Задача состоит в публичном признании того, что проблема (кризис) существует. Без ощущения кризиса трансформации обречены на провал. Задача сформировать ощущение безотлагательности – чтобы 75 % руководителей были глубоко убеждены, что вести дела как раньше, уже неприемлемо. Для того чтобы укоренить ощущение безотлагательности – руководитель трансформации должен озвучить коллективу несколько основных проблем, в которых кроется причина бед организации. Начните с реальной ситуации, раскройте людям все факты, дайте логическое обоснование перемен, изложив это наиболее понятным и запоминающимся образом. После этого создайте мотивирующий образ будущего – убедительный и вдохновляющий.
Мотивирующий образ будущего:
• Куда мы хотим направиться?
• Как мы туда доберемся?
• Почему мы добьемся успеха?
Создайте миссию, это мотивирует и воодушевляет. Выберите цели, ради которых стоит бороться и вероятность достижения успеха благодаря им велика.
Следующий этап – этап создания сильной коалиции. Цель данного этапа – создание общей поддержки изменений в компании. А она возрастет тогда, когда ключевые руководители продемонстрируют, что они стоят на стороне проводимых изменений. Определите, с кем вы будете работать? Являются ли члены команды надежными, заслуживающими доверия лидерами, которые являются союзниками руководителя трансформации? Для отбора лидеров можно использовать рекомендации сотрудников. Пусть они выделят интеллектуальных лидеров и влиятельных людей. Важно понять, как те или иные менеджеры относятся к намеченным переменам. Менеджеров, которые воспринимают перемены без энтузиазма, лучше не брать в команду и уж тем более не ставить во главе проектной команды, а может, они и вообще не нужны в команде.
Пообещайте как руководителю проекта, так и его сотрудникам, что в случае успешного завершения проекта их в будущем ждут карьерные перспективы, а также возможен рост оплаты труда. Пообещайте бонусы за успешное выполнение проекта и создайте систему мотивации для проектной команды и ее руководителя.
Добейтесь нескольких быстрых побед на начальном этапе. В любом проекте всегда есть «низко висящие плоды». Руководителю проекта трансформации необходимо обеспечить быстрые результаты (победы) на начальном этапе. Это даст толчок развития проекту трансформации. Быстрое достижение успешных результатов – важная задача для руководителя. Люди не хотят долго тратить время и силы, не видя результатов своего труда или какого-то прогресса. Если задача для первого этапа выбрана неверно или сделана небрежно, то будет получен обратный эффект – сотрудники утратят боевой дух и к трансформации будут относиться с цинизмом и неверием.
Установите временные рамки для быстрых побед и критерии измерения успеха. У каждого руководителя должен быть план действий, чтобы отслеживать:
• краткосрочный проект – менее 30 дней;
• среднесрочный – 30–90 дней;
• долгосрочный – более 90 дней.
Поручите сотрудникам письменно фиксировать свои планы, что обеспечит их подотчетность, контроль за выполнением взятых на себя обязательств, определите показатели, по которым будет вестись контроль. Обучите ключевых менеджеров среднего звена. Им предстоит сыграть ключевую роль в проведении перемен у себя в подразделении. Помните, что вы должны им предложить хорошие должности и продвижение в зависимости от результатов и качества их работы.
Например, в компании 3М, когда начали реализовывать проект шести сигм, отправили менеджеров среднего звена обучаться четыре недели, и они должны были стать мастерами «черного пояса» шести сигм. А это означало другие оплаты труда и возможности.
После старта проекта проводите ежемесячные интеграционные совещания в конце каждой фазы (фаза 1, 2, 3), которые занимают один-два дня и к которому привлекаются абсолютно все участники проекта. Каждая команда выступает с часовой презентацией, посвященной достигнутому прогрессу, краткому изложению проделанной командой работы, ключевым результатам за прошлый месяц и плану на следующий. Презентации проводятся перед остальными командами.
Проводите также еженедельные совещания. На них обсуждается прогресс за неделю, планы на следующую неделю, проблемы и промежуточные результаты.