Люди… люди… люди… это ваше все! Как руководителю принимать самые важные решения о людях? Как найти лучших сотрудников и грамотно распределить между ними фронт работ? Как для каждой работы подобрать правильного человека?

Всегда активно участвуйте в кадровых решениях

Из интервью руководителя: «Люди часто спрашивали меня: “Как мне сделать более прибыльным бизнес и как его развить? Как мне улучшить работу своего подразделения?” Единственный способ поднять компанию на другой уровень – это поднять на новый уровень лидеров, руководящих ее деятельностью».

Что крайне важно в вашей работе – это правильные люди на правильных местах. Как это обеспечить? Бесполезно надеяться, что для успешного приема или перемещения сотрудников на ту или иную должность достаточно лишь отдать распоряжение «найти самых лучших и талантливых». Для этого необходимо личное участие. Руководитель должен посвящать от 20 % до 40 % времени и энергии отбору, оценке и развитию своей команды. В каждой компании, которая является или планирует стать лидером в своих областях, существует УСТАНОВКА на развитие ТАЛАНТОВ: менеджеров, которые обеспечивают достижение высоких целей компании и имеют большой потенциал роста. В таких компаниях руководители делают ставку на развитие эффективных лидеров и рассматривают всех ключевых менеджеров как активы компании. Данная установка означает постоянный поиск и развитие талантов. Это означает, что когда на горизонте появляется талантливый сотрудник, его берут в штат, даже если вы не планировали набирать людей. Бесполезно выходить на рынок в тот момент, когда от вас уволился человек с надеждой на то, что за две недели вы найдете лучших людей на рынке и пригласите к себе в компанию. Такое случается крайне редко. Начинайте искать на стратегически важные должности людей тогда, когда в них еще нет потребности. Хотя бы заведите блокнот и занесите контакты всех менеджеров, которые являются самыми лучшими и подающими надежды на рынке. Пусть у вас будет список из троих – семерых человек, которые могут быть приняты в вашу компанию на стратегические должности в будущем. Организуйте встречу, пообедав в ресторане, просто для знакомства с каждым из них. Оцените возможность и вероятность перехода кандидата в вашу компанию, узнайте о планах и целях человека.

Это вовсе не означает, что вы должны принимать кадровые решения по всем сотрудникам, включая тех, кто на две-три ступени ниже вас в организационной иерархии. Другие руководители могут подумать, что вы им не доверяете и урезали их полномочия. К сожалению, руководители чаще впадают в другую крайность: они практически не участвуют в кадровых вопросах. Поэтому сформируйте СИСТЕМУ выявления, развития и удержания талантов и участвуйте в процессе, обеспечивая применение «золотого стандарта» и дополняя список талантливых сотрудников (категория А). Когда открывается вакансия, проводите собеседования с финалистами, высказывайте свое мнение, а затем позвольте непосредственному начальству принять решение. Что касается распределения, развития, найма и удержания высшего менеджмента компании, здесь вы должны участвовать активно и в обязательном порядке.

Президент компании PepsiCo наложил вето на 30 % окончательных рекомендаций на вакансии из числа 500 высших руководителей и настоял на том, чтобы организация искала лучших кандидатов в своих рядах и вне компании. Он лично провел не одно, а два собеседования с каждым из двух окончательных кандидатов на должность вице-президента подразделения новой продукции во Frito-Lay, хотя эта должность находилась на три уровня ниже его.