Какова реальная ситуация с клиентами?

Ничто так не мотивирует, как мнение, высказанное вашими клиентами через исследования степени удовлетворенности и дискуссии в фокус-группах. Проводите опрос по выявлению проблем. Постоянно посещайте с членами команды ваших клиентов и спрашивайте у них о существующих проблемах и том, что можно улучшить в работе компании. И после этого проводите обмен мнениями об увиденном и услышанном. Крайне важно собрать вместе всех членов команды и коротко объяснить им, что происходит в вашем бизнесе.

Чтобы понимать реальную ситуацию, один исполнительный директор компании организует ежемесячные встречи с коллективом. Он устраивает поедание пиццы, пока сотрудники смотрят видео-интервью конкретных клиентов, которые жалуются на продукцию и обслуживание компании. После таких встреч жалобы сократились в 2,5 раза, а случаи рекламации перешли в разряд ЧП.

Понимание реальной ситуации с клиентами означает понимание степени их удовлетворенности работы с компанией, понимание существующих потребностей и проблем. Чтобы узнать эту реальность, необходимо проводить опросы клиентов и личные встречи с целью выявления проблем и потребностей. Во многих компаниях сотрудники и клиенты имеют совершенно разные представления о работе компании. Например, сотрудники считают, что доля своевременных доставок составляет 98 %, в то время как клиенты оценивают этот показатель не выше 50 %. Каждая компания должна стремиться к 98–99 % удовлетворенности целевого клиента по своей шкале оценок.

Реализм – это когда ваше мнение о собственной работе совпадает с мнением клиента, например, вы и ваши клиенты согласны с тем, что процент доставок точно в срок составляет 98 %.

Джером Групмен говорит, что самый лучший источник данных о болезни пациента – это… пациент. Исследования говорят о том, что врачи прерывают больных в среднем через 18 секунд после того, как больной начинает говорить. Прерывают. Через 18 секунд.

Как руководителю выяснить реальное положение дел с клиентами?

Позвоните клиенту. Просто так. Спросите: «Как у вас дела? Чем я могу помочь? Выполняем ли мы каждое свое обещание, данное вам?»

• Выслушайте. Запишите все подробно и педантично.

• Отреагируйте хотя бы на одну мелочь. ОЧЕНЬ БЫСТРО. МГНОВЕННО.

Повторите это через пару дней. Превращайте ваших недовольных клиентов в ваших фанатов!

Не забывайте ПООЩРЯТЬ тех сотрудников, которые рассказывают или сообщают… о проблемах клиентов!

Пример. Поощрение за сообщение о проблемах клиентов

Программа «Ликвидируй глупое правило». В одном банке приняли программу непрерывного совершенствования под названием «Ликвидируй глупое правило». Каждый сотрудник, предложивший усовершенствование какой-либо операции, получает премию, эквивалентную $100. Если сотрудник распознал правило, мешающее клиенту получать впечатление «Вау!», ему вручается сумма, эквивалентная $100. В банке специально обучают сотрудников тому, как вызывать у клиента впечатление «Вау!», выйдя за рамки формального оказания услуг. Подобное правило действует у автопроизводителя – компании BMW.

Идите с визитами к клиентам

Составьте график визитов. Выделите несколько дней в своем рабочем графике для личных визитов к каждому своему клиенту в течение следующих трех недель. Посещая клиентов, спрашивайте у каждого:

1. Как наши совместные успехи?

2. Как вы можете оценить нас (откровенно)?

3. Помогаем ли мы вам решать ваши задачи?

4. Разочаровываем ли мы вас?

5. Какая есть проблема в работе с нами?

6. Что мы можем улучшить в своей работе?

7. Чем я могу помочь?

Рассказывает Том Питерс: «Во время поездки в Лондон меня возил по городу парень, который иногда возит Р. Брендсона. Помимо всего прочего Брендсон известен как обладатель буквально… нескольких сотен записных книжек, в которых он методично записывает все, что услышит от клиентов Virgin и от чуть ли не каждого попавшего в его поле зрения. Водитель подтвердил эту привычку Брендсона и сказал, что поездка с Брендсоном – это сплошной изматывающий разговор о мире глазами водителя. Водитель с восхищением рассказал, что Брэндсон расспрашивал его целых полтора часа без передыху и при этом обставил все так, что водителю казалось, будто у него есть кое-что важное».

Поступая аналогичным образом, вы из первых уст узнаете, где требуются улучшения. Не нужно ничего угадывать или предполагать, просто встречайтесь с клиентами и общайтесь. Очень простой, но эффективный способ выявить потребности клиентов – это попросить их ответить на несколько вопросов, например таких, какие были включены в анкету одного из автосервисов (рисунок 6):

Всего три вопроса, но из ответов на них можно узнать многое:

1. Считают ли клиенты, что получают адекватную ценность за свои деньги;

2. Довольны ли они тем, как вы выполняете свои обещания;

3. Предоставляете ли вы качественную услугу или проблема может возникнуть снова.

Такая анкета хороша тем, что у клиента не уйдет много времени на ее заполнение, кроме того, ее легко можно адаптировать для любого бизнеса, если немного изменить вопросы. Главное – определить те три аспекта, которые наиболее важны для клиента. Например, если вы занимаетесь рекламным бизнесом, вопросы могут выглядеть так:

• Уложилась ли кампания в бюджет?

• Было ли все выполнено в срок?

• Принесла ли она результат?

В итоге вы либо удостоверитесь в том, что делаете все правильно, либо получите возможность оперативно исправить положение.

Умение слушать и понимать клиента – это… ВСЕ! Умение слушать – это ваша… стратегия!

Пример. Как выясняют реальную ситуацию с клиентами

В компании действует философия PSP (PSP – People, Servise, Profit – люди, сервис, прибыль).

Каждый руководитель планирует встречи с клиентами. Чтобы понимать потребности клиентов и изменения в бизнес-среде, топ-менеджеры FedEx должны побывать на местах. Они разъезжают с курьерами, собирают посылки и доставляют грузы, разговаривают с операционными сотрудниками. Услышав жалобы и пожелания клиентов, сотрудников, руководитель может лучше определить, какие сферы деятельности компании нуждаются в усовершенствовании. Для того чтобы подчеркнуть важность работы с клиентами, руководство FedEx закрепляет за каждым директором определенную территорию, на которой предоставляются услуги компании. Как минимум один раз в квартал операционный директор должен провести на местах. Квартальный отчет руководителя служит для оценки его активности.

Во время одной поездки директор попросил корпоративного клиента рассказать, какие есть проблемы и что можно улучшить. Клиент ответил, что было бы удобнее забирать посылки не после обеда, а вечером, это позволит увеличить поток посылок. Операционный директор пошел навстречу клиенту.

Одна из ключевых встреч проводится между директорами компании и руководителями департаментов. Именно на этих встречах маркетинговый департамент дает сравнительную характеристику работы компании и ее конкурентов.

* * *

Д. Новак, KFC: «Тактика, которую я выбрал и использую для того, чтобы моя команда могла лучше понимать гостя, предполагает приобретение общего опыта в результате совместного посещения наших ресторанов. Я даже организовал совместные автобусные поездки для членов команды и наших гостей. Мы посещали наши рестораны, а потом делились мнениями об увиденном. Крайне важно собрать вместе всех членов команды и коротко объяснить им, что происходит в вашем бизнесе».

* * *

В компании по производству медицинского оборудования рабочих сборочного цеха отправляют в командировки, чтобы они увидели, как используется продукция их компании. Они посещают больницы, где при помощи их оборудования ведется наблюдение за сердцебиением у пациентов, за плодом у беременных. При этом они не только получают наглядное представление о продукции компании, но и испытывают гордость за свою работу.