Как не потерять связь с реальностью. Побывайте на местах: менеджмент путем хождения (MBWA)
Собственный кабинет – далеко не самое лучшее место для работы руководителя. Проводя большую часть времени у себя в кабинете, вы лишаете себя полной и объективной информации о состоянии дел на местах. Источником информации для руководителя являются обычно 5–10 человек, с которыми он контактирует, соответственно, они и формируют его мнение о ситуации в компании, как правило, выгодное для себя. Руководителю стараются преподносить только хорошие новости и выгодную для себя информацию, а о проблемах предпочитают умалчивать, по крайней мере, до тех пор, пока это возможно. В результате руководитель теряет связь с реальностью и контроль над ситуацией.
Став боссом, не забывайте – вы никогда больше не услышите чистую правду! (Ключевое слово: никогда.)
Чтобы держать руку на пульсе компании, топ-менеджер должен как минимум четверть рабочего времени проводить за стенами офиса. Работа в цехе или за прилавком учит тому, о чем нельзя прочитать в финансовых и маркетинговых отчетах.
Чтобы вам владеть свежей, точной и неприукрашенной информацией о реальной ситуации в компании, о том, как люди настроены на работу, необходимо бывать на местах и общаться с рядовыми сотрудниками. Вы не потеряете связь с реальностью, если будет принимать личное и непосредственное участие в работе людей, почаще бывать в подразделениях и изучать работу на местах. Только тогда вы получите весьма ценную информацию, которую нельзя получить ни из одного отчета. Организация работы на местах продемонстрирует профессионализм менеджера, который отвечает за подразделение, а понимание того, что руководитель периодически общается с рядовыми сотрудниками, отучит менеджеров предоставлять вам искаженную информацию. Общение с людьми, где руководитель демонстрирует свой интерес к жизни людей, условиям работы, настроениям в коллективе, придя прямо к ним, еще и вызовет мотивацию у людей. Люди поймут, что ими интересуются, в ответ они с удовольствием поделятся с вами своими наблюдениями, идеями, предложениями, как решить ту или иную проблему.
Легендарный руководитель General Motors А. Слоун имел привычку раз в три месяца исчезать из Детройта на неделю. На эти семь дней он становился продавцом или помощником менеджера в представительствах GM. По возвращении в Детройт Слоун информировал своих сотрудников об общих тенденциях рынка сбыта, изменения вкусов потребителей и их поведения, а также о дилерских услугах.
«Хождение» при системном подходе дает возможность руководителю целенаправленно собрать необходимую информацию для принятия управленческих решений. Во время таких рейдов руководителя сотрудники чувствуют себя уверенно, поскольку находятся на своей территории. Отсутствует психологический барьер в общении, который обычно создается массивным столом шефа. «Маленькие люди» больше всего информированы о существующих проблемах. Говоря о маленьких людях, я не имею ввиду снисходительность, я пользуюсь распространенным словесным оборотом. А фраза «я побывал на месте» очень часто снимает все вопросы. Не забывайте об этом. Поэтому выделяйте в своем еженедельном графике время на обход своих подотчетных подразделений и общение с сотрудниками на местах. Некоторые руководители выделяют не менее 10 часов в неделю, некоторые до 25 % рабочего времени.
Как вам это осуществить практически?
Прибыть на место в отдел обслуживания клиентов или на склад, даже в бухгалтерию!
Начать разговаривать с «местными». И слушать сотрудников с большим вниманием! Слушать ключевое слово. Помечайте у себя в блокноте важные моменты. И снова слушайте… слушайте… слушайте… Научитесь уважать и понимать проблемы сотрудников.
Создайте собственный график визитов. Также организуйте совместные поездки с сотрудниками в филиалы, региональные представительства для совместного решения каких-либо производственных задач. Периодически приглашайте одного или нескольких сотрудников в кабинет для неформальной беседы.
Пример. Плакат с вопросами для сотрудников
В группе компаний понимают, что некоторые сотрудники не готовы откровенно высказываться перед начальством, поэтому была разработана специальная система, позволяющая сотруднику отправить анонимное электронное сообщение или письмо высшему руководству и получить своевременный ответ. Были также развешаны почтовые ящики для предложений. Руководство вывесило на всех своих заводах огромные плакаты с 10 вопросами, которые сотрудники должны задать себе, коллегам и боссам: «Что вас разозлило сегодня? Что отняло слишком много времени? Что вызвало жалобы? Что вы упустили? Что обошлось слишком дорого? Что было глупостью? Что потребовало усилий слишком многих людей? Что потребовало слишком много работы? Что оказалось непонятным?» Ответы на эти вопросы выводят уровень общения на новый уровень, улучшают производительность, сокращают затраты.
Общаясь с сотрудниками, помните, что у вас нет фактически готовых решений, несмотря на вашу степень доктора наук и диплом с отличием. Несмотря на громадный масштаб проблемы (размеры которых должны поддаваться управлению), приступайте к решению методом проб и ошибок, ошибок, ошибок. Помните, что девиз провала: «Сделать правильно с первого раза!» А девиз успеха: «Сделать в основном правильно хотя бы с 25-го раза!» И энергично проделайте эти 25 попыток!
Председатель правления DuPont, делая обходы, спрашивал у сотрудников: «Что бы вы сделали на моем месте?»
Пример. Менеджмент путем хождения по компании, по конкурентам
Чем больше менеджеры компании по производству кардиологического оборудования узнают все аспекты ее работы, тем активнее становятся. Каждую неделю менеджер вникает в работу какого-то направления. Например, на этой неделе изучают сборочную линию, чтобы детально понять технологию изготовления продуктов компании. Нередко вице-президента данной компании можно застать в цеху за пайкой деталей.
* * *
В компании – поставщике стройматериалов все топ-менеджеры и менеджеры должны проработать в одном из своих магазинов в течение недели. В результате, они понимают ситуацию на местах и знакомятся с коллективом.
* * *
Раз в месяц каждый сотрудник одного ресторана может пообедать в заведении конкурентов или любом другом заведении со своей второй половиной и за счет фирмы, но не более определенной суммы. Единственное условие – сотрудник должен написать отчет, раскрывающий различные аспекты увиденного, начиная от атмосферы в зале и заканчивая сервисом и особенностями меню. После этого сотрудник должен сообщить об увиденном на краткой пятиминутке персоналу своего ресторана. Таким образом изучается опыт работы конкурентов.
* * *
Совладельцы сети Marriott International два раза в год инспектируют условия работы персонала отелей и их управляющих. Результаты инспекций документируются и обсуждаются на специальных встречах. 30–40 % зарплаты управляющих зависит от оценок их труда персоналом отеля и клиентами.
* * *
Генеральный директор и менеджеры одной производственно-дистрибуторской компании не планируют обход рабочих мест, но тем не менее делают это не реже одного-двух раз в неделю. По их мнению, такая периодичность оптимальна с точки зрения распределения времени. «Думаю, более действенным методом менеджмента в современных условиях является не личное вмешательство во все мельчайшие процессы производства, а постановка задач руководителям подразделений с последующим мониторингом процесса выполнения», – говорит генеральный директор компании.
* * *
В компании периодически организовывались чаепития с шефом, на которые приглашались рядовые работники, выбранные случайным образом. В ходе таких встреч выяснилось, что в компании крайне неудобный для сотрудников график работы, негативно сказывающийся на результатах их труда. Решив эту проблему, руководитель добился значительного повышения эффективности работы.
* * *
Когда бывший сотрудник компании McKinsey Артур Смолли перешел на руководящую должность в Toyota Motor, его первым делом отправили стажироваться на производство. «Больше всего потрясло, что меня, выпускника престижного колледжа, на несколько месяцев отправили работать на конвейер! – вспоминает он. – Я должен был научиться выполнять операцию так, чтобы уложиться в строго отмеренное время, а если ошибался, то останавливал конвейер и звал на помощь мастера. Это было настоящей борьбой за выживание».
* * *
Генеральный директор одной из сети отечественных супермаркетов ежедневно несколько часов проводил в магазинах. Второе, что он делал, если видел человека, в руках которого был полиэтиленовый пакет конкурента, он лично подходил и спрашивал, почему он предпочитает покупать продукты именно в этом магазине.
* * *
Wal-Mart. Метод MBWA служит визитной карточкой людей, которые давно стали легендами мирового бизнеса. Основатель сети Wal-Mart Сэм Уолтон начинал каждый рабочий день с посещения одного из своих супермаркетов. Он поставил себе задачу посещать как минимум по два магазина в день. Уолтон считал, что никакие спутниковые системы и компьютеризированные отчеты не способны заменить ему живого общения. Обычно глава Wal-Mart не предупреждал сотрудников о своем визите или сообщал о нем за несколько часов, чтобы по возможности увидеть повседневную картину бизнеса, что называется, без прикрас.
Еще о практических шагах и внедрении в жизнь
Выделите час времени, сядьте и подумайте. Возьмите блокнот и ручку и запишите все идеи, которые вам приходят в голову на этот счет. Сделайте еженедельный график и сформируйте собственную модель Менеджмента путем хождения на места для себя и менеджеров вашей компании.
Напишите три – пять задач «Управления путем хождения» вашей компании:
График «работ в поле» _____________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
Идеи о том, как я могу сделать это у себя в компании:
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
Примите решение работать по-новому! Составьте график «проездов мимо» – «прогулок» на эту неделю.
Теперь ныряйте в реальность вашего бизнеса, которая была скрыта от ваших глаз!
Не пугайтесь. Не кричите на подчиненных. Поймите, что многое придется в работе поменять. Начинайте системно перестраивать компанию! Ежедневно, ежечасно, день за днем. И завтра с утра снова и снова… в этом году… и через год… и через пять!
А пока посвятите этому ближайшую неделю!
Завтра загляните в ближайший филиал.
Послезавтра примите решение целый день посвятить объезду своих важных клиентов. Садитесь с водителем в машину доставки для клиентов и вперед!
То же самое необходимо осуществить уже в ближайшие три часа в вашем офисе!
Всеми правдами и неправдами, медленно, но постоянно впускайте реализм в дверь вашего офиса.
Повторяйте процедуру постоянно! Ежемесячно!
Приучите проделывать эту процедуру своих топ-менеджеров!
Привяжите часть их бонуса к выполнению этой задачи на постоянной основе!