Не допускайте «Одноминутного менеджмента»

Каждый руководитель сталкивался с такой ситуацией, когда от решения управленческих задач его неожиданно отвлекал стук в дверь, на пороге появлялся подчиненный со словами: «Можно к вам буквально на минуточку по очень важному и срочному вопросу?» Данному типу отвлечений руководителю трудно противостоять: во-первых, срочность вопроса, во-вторых, кажется, что его гораздо проще быстро решить, чем откладывать на потом и возвращаться к нему. Вы соглашаетесь уделить сотруднику минуточку, после чего обнаруживаете, что на решение минутного вопроса сотрудника ушло два часа вашего времени. Распрощались с этим сотрудником, а под дверью уже очередь сотрудников, у которых вопросы «на минуточку». В конце дня вы понимаете, что свои задачи вы не решили и переносите их на следующий день. А следующий день мало чем отличается от предыдущего. Такая организация времени, а точнее – ее отсутствие, свидетельствует о том, что ваши задачи менее срочные и важные и ваше время менее ценно, чем время всех ваших подчиненных, и вас в любое время можно оторвать от работы.

Пример. Руководитель, который не допускал синдрома одноминутного менеджера

Руководитель одного крупного холдинга, имея огромное количество подчиненных в управлении, столкнулся с ситуацией, когда у него разрывались телефоны, дверь открывалась постоянно, и кто-то из подчиненных заходил со словами: «Я к вам только на минуту…»

В результате он к концу дня обнаруживал, что решил задачи всех своих визитеров и подчиненных, но не выполнил ни одной задачи, которые запланировал на этот день. Чтобы положить конец этому неуправляемому процессу, руководитель как следует обдумал ситуацию и решил изменить подход к планированию собственного рабочего дня.

1. Свой рабочий день он разбил на несколько временных блоков:

а) на управление и плановую работу с подчиненными (2–3 часа);

б) для управления методом «прогулок» по офису и подразделениям;

в) на совещания и коммуникацию между подразделениями (около 10 часов в неделю);

г) на общение с советом директоров, собственниками (самый трудно планируемый участок, приблизительно 20 часов в месяц);

д) на встречи с клиентами, партнерами (около 30 часов в месяц);

е) Временной резерв на срочные и непредвиденные задачи (1,5 часа ежедневно, между 30-минутными блоками в промежутках между совещаниями и встречами).

2. Затем составил новую систему работы, которую огласил своим сотрудникам на совещании:

а) все возникающие в процессе работы вопросы подчиненных решаются исключительно в рамках запланированных индивидуальных встреч или совещаний (в зависимости от масштаба вопроса).

б) спонтанные незапланированные визиты отныне допускаются только в случае форс-мажора (потоп, пожар…)

в) любой вопрос сотрудника должен сопровождаться хотя бы двумя вариантами решения, которые он предлагает.

г) по всем поставленным задачам сотрудники должны давать письменный отчет о выполнении.

3. Следующим этапом было закрепление новых моделей поведения, так как руководитель осознавал, что стоит ему проявить слабость и один раз допустить нарушение новых правил, как все снова вернется в привычное русло.