Конкурентные взаимосвязи

Конкурентные взаимосвязи возникают, когда несколько подразделений компании в действительности конкурируют с диверсифицированным соперником или такое противостояние теоретически возможно. Любые действия, направленные против конкурента, должны оцениваться с учетом позиций всех подразделений, участвующих в конкуренции с данной компанией. Кроме того, конкурентные преимущества компании по отношению к противоположно направленному конкуренту отчасти зависят от того, какие взаимосвязи между подразделениями удалось создать компании, а также ее конкуренту. Позиции противостоящего конкурента часто в значительной степени будут зависеть от его общего положения в группе смежных отраслей, а не от доли рынка, которой он обладает в какой-либо из отраслей, – такое положение дел складывается именно в силу наличия взаимосвязей. И хотя наличие конкурентов по нескольким направлениям не обязательно предполагает возможности создания взаимосвязей, чаще всего это так и есть, поскольку при наличии материальных и нематериальных взаимосвязей конкурирующие компании выбирают параллельные пути диверсификации[134].

Выделить существующих разнонаправленных конкурентов довольно просто, если построить диаграмму, подобную изображенной на рис. 9.4. Для корпорации, изображенной на этой диаграмме, конкуренты A, B, C, D, E являются конкурентами по нескольким направлениям. Остальные конкуренты соперничают по одному направлению, но в теории могут стать и разнонаправленными. Анализ диаграммы показывает, что подразделения 2 и 3 работают в сильно связанных отраслях, так как имеются четыре конкурента, работающих в обоих сферах. Наличие большого числа конкурентов, работающих одновременно в двух отраслях, является достаточно убедительным, хотя и не стопроцентным показателем того, что эти отрасли связаны между собой. Когда выделены смежные отрасли, это, в свою очередь, подсказывает, кто из конкурентов с максимальной вероятностью может стать конкурентом по нескольким направлениям. Поскольку мы знаем, что отрасли, в которых работают подразделения 2 и 3, являются смежными, конкурент H имеет все шансы стать конкурентом по нескольким направлениям.

В табл. 9.6 изображена матрица разнонаправленных конкурентов для сектора потребительских гигиенических бумажных товаров в 1983 году, в ней также указывается год выхода каждой компании на рынок. Ясно, что взаимосвязи каждого конкурента весьма многочисленны, и со временем их количество значительно увеличилось, особенно это заметно в период между 1960 и 1970 годами. Во многих других группах отраслей мы будем наблюдать такое же распределение. Распределение взаимосвязей конкурентов в этой таблице еще будет предметом нашего обсуждения.

Анализ конкурентов по одному направлению, имеющих другую схему взаимосвязей, во многом схож с анализом разнонаправленных конкурентов. Например, компании Xerox, Canon и Matsushita конкурируют в производстве небольших копировальных аппаратов для индивидуального пользования. Однако компания Xerox делает упор на взаимосвязи с подразделениями, выпускающими мощные аппараты, а также c подразделениями, занимающимися автоматизированным оборудованием для офиса. У компании Canon исторически самые прочные взаимосвязи сложились с подразделениями, занимающимися калькуляторами и фотоаппаратами, тогда как компания Matsushita пользуется своим опытом производства потребительских электронных товаров и других видов электроники. Интересно, что и Canon, и Matsushita ведут диверсификацию в направлении оборудования для автоматизации работы офиса, пытаясь воспроизвести созданные компанией Xerox взаимосвязи.

Конкуренты, соперничающие по одному направлению, схема взаимосвязей которых отличается от схемы компании, очень важны потому, что они привносят в отрасль новые источники конкурентных преимуществ. Вполне возможно, что компании будет не под силу воспроизвести схему взаимосвязей конкурентов и основания конкуренции изменятся. Более того, как видно из примера с копировальными аппаратами, конкуренты по одному направлению с различными схемами взаимосвязей оказываются первыми кандидатами в конкуренты по нескольким направлениям.

Разнонаправленные конкуренты в несвязанных отраслях

Если компании противостоят разнонаправленные конкуренты в несмежных отраслях, стратегические вопросы концентрируются в одном направлении: какие действия бизнес-единицы отразятся на других и как добиться равновесия с конкурентами в нескольких соперничающих отраслях. Поскольку компания и ее конкуренты по нескольким направлениям сражаются не в одной отрасли, а сразу в нескольких, их позиции относительно друг друга определяются с использованием большого числа разных переменных. Это предполагает, что компаниям требуется больше информации друг о друге, чтобы правильно интерпретировать действия, направленные друг против друга. Это также означает, что события, дестабилизирующие обстановку в одной отрасли, могут коснуться и других отраслей. При таком высоком уровне сложности конкурентной игры мирное сосуществование представляется весьма проблематичным.

С другой стороны, конкуренция в нескольких отраслях открывает больше возможностей для конкурирующих фирм: оповещение, угрозы, создание блокировок, встречные действия. Например, если компании угрожают конкуренты в одной из отраслей, она может принять ответные меры в другой – таким образом, она сообщит конкурентам о своем недовольстве, но при этом создается меньший риск эскалации, чем если бы ответные меры принимались непосредственно в той же отрасли. Угроза ответных действий сразу в нескольких отраслях (что ведет к повышению издержек конкурента) также, скорее всего, удержит конкурента от того, чтобы пойти в атаку.

Другим стабилизирующим фактором, действующим при конкуренции в нескольких направлениях, является то, что фокусные точки, или точки естественного равновесия конкурентной борьбы[135], будут в этом случае достаточно многочисленными. Когда конкуренция идет только в одной отрасли, количество фокусных точек, соответствующих тому, насколько конкурент осведомлен о своих сильных сторонах, скорее всего, будет небольшим. Например, когда силы конкурентов сбалансированы, единственной фокусной точкой будет разделение рынка на равные доли, соответствующие долям конкурентов. Но это равновесие вполне может оказаться нестабильным: любые временные сдвиги в соотношении рыночных долей с большей вероятностью вызывают к жизни противодействие с целью сохранения баланса. Но когда имеются две отрасли, в которых работают одни и те же конкуренты, появляется некоторое дополнительное количество более стабильных фокусных точек, которые будут обнаружены гораздо скорее.

Это положение иллюстрируется в табл. 9.7. Видно, что фокусные точки 2 и 3 будут более стабильными, чем фокусная точка 1. В каждой отрасли конкурент, обладающий самой большой долей рынка, получает в свое распоряжение несомненные конкурентные преимущества, поэтому мелкие беспокойства вряд ли спровоцируют какую-либо из компаний начать войну. Аналогичным образом асимметрия позиций сокращает вероятность того, что конкурент, обладающий самой большой долей рынка в одной из отраслей, будет стараться получить еще б?льшую долю, так как его позиции остаются уязвимыми в той отрасли, где его доля рынка мала.

Разнонаправленные конкуренты при разработке наступательной или оборонительной стратегий должны рассматриваться целостно, интегрально. Однако в большинстве случаев анализ конкурентов производится на уровне подразделений, а в ходе анализа сопоставляются исключительно позиции конкурентов в одной отрасли. Но здесь нельзя обойтись без анализа разнонаправленных конкурентов на уровне группы или всей корпорации. Как минимум необходимо рассматривать разнонаправленных конкурентов в достаточно широком плане, чтобы убедиться, что действия подразделений против разнонаправленных конкурентов не будут иметь негативных последствий для других подразделений компании. В идеале требуется более всесторонний анализ как реальных конкурентов по нескольким направлениям, так и потенциальных: так открываются возможности координированной наступательной или оборонительной стратегии, охватывающей несколько подразделений.

Можно высказать некоторые дополнительные соображения по поводу разработки стратегии для несмежных бизнес-единиц в отношении конкурентов по нескольким направлениям.

Старайтесь предугадать все возможные ответные меры во всех отраслях, где работают конкуренты. Конкурент по нескольким направлениям может ответить на ход компании в любой из отраслей, где они конкурируют, или даже во всех таких отраслях одновременно. Также конкурент может избрать для ответных действий ту отрасль, где его меры будут иметь самое существенное воздействие на издержки (см. главу 14). Например, конкурент идет на ответные действия в той отрасли, где он имеет небольшую долю рынка, так как в этой ситуации он может заставить конкурирующую компанию нести огромные убытки с минимумом затрат для себя. Нельзя рассматривать каждую отрасль как изолированное поле сражения.

Ситуация, при которой конкурент обладает небольшой долей рынка в ключевой для вашей компании отрасли, очень опасна. Если ваша компания обладает значительной долей рынка отрасли (или получает в отрасли очень высокие доходы), а конкурент по нескольким направлениям, наоборот, находится в этой отрасли на маргинальных позициях, последний получает в свое распоряжение мощное оружие против компании. Такая позиция позволяет строить очень эффективные блокировки (см. главу 14).

Ищите возможности использования преимуществ общей позиции корпорации в целом по отношению к конкуренту по нескольким направлениям. Использование преимуществ, предоставляемых общей позицией всей корпорации по отношению к разнонаправленному конкуренту, – это менее дорогостоящий и менее рискованный способ отвечать на угрозы. Аналогичным образом координированные действия в нескольких отраслях одновременно приводят к тому, что для конкурента ответные меры становятся делом трудным и дорогостоящим.

В целях обороны ставьте блокировки. Небольшая доля рынка в той отрасли, где конкурент по нескольким направлениям обладает наиболее крупной долей, – это хороший способ в случае необходимости заставить конкурента нести серьезные убытки с минимумом затрат для компании.

Стратегия по отношению к конкурентам разнонаправленного действия зависит от того, понимает ли этот конкурент связи между отраслями, в которых обе компании конкурируют одновременно. Вряд ли можно говорить о том, что конкурент осознает эти связи, если подразделения компании-конкурента – это в значительной степени автономные бизнес-единицы. В некоторых случаях неведение конкурента в отношении связей между несколькими отраслями позволяет компании занять более выгодные по отношению к данному конкуренту позиции. Например, с помощью атаки на одно из подразделений конкурента можно отвлечь его внимание от обороны позиций в более важной для него отрасли, одновременно вынуждая направлять ресурсы на поддержку атакованного подразделения.

Конкуренция по нескольким направлениям в смежных отраслях

Когда компании противостоят конкуренты по нескольким направлениям в смежных отраслях, стратегические проблемы выходят на новый уровень сложности. Вопросы, обсуждаемые в предыдущем разделе, остаются и здесь; более того, здесь они приобретают еще большую важность, так как смежный характер отраслей повышает вероятность того, что конкурент хорошо осведомлен о наличии взаимосвязей между подразделениями. Однако в силу присутствия материальных взаимосвязей между отраслями оценка относительных позиций конкурентов затруднена.

Конкурентные преимущества или, наоборот, невыгодное положение компании в любом бизнесе, где компании противостоит конкурент, определяется суммарной позицией компании по всем видам деятельности по созданию стоимости, затрагиваемым наличием взаимосвязей. Если и компания, и конкурент используют общий для нескольких подразделений торговый персонал или централизованную систему логистики, например, важную роль играют относительные позиции двух компаний по издержкам или дифференциации в таких видах деятельности, как работа торгового персонала или система логистики. Воздействие взаимосвязей на конкурентные преимущества определяется тем, в какой мере эти взаимосвязи реально удалось сформировать, а не потенциалом совместного осуществления деятельности. Кроме того, чистые конкурентные преимущества от использования взаимосвязей и для компании, и для ее конкурента зависят от соответствующих стратегических установок. Например, если конкурента ожидают более высокие или более низкие, чем у компании, затраты на компромиссное решение, взаимосвязи, о которых идет речь, имеют для компании разную ценность – более высокую или более низкую соответственно.

Группа взаимосвязанных подразделений конкурента необязательно будет совпадать или пересекаться с соответствующей группой компании с точки зрения состава отраслей. Например, Procter & Gamble производит одноразовые подгузники, бумажные полотенца, товары женской гигиены и туалетную бумагу, но не бумажные салфетки и не гигиенические салфетки. Наоборот, компания Kimberly Clark работает во всех этих сферах. Когда смежные отрасли, в которых одновременно конкурируют две компании, не совпадают в точности, сравнение позиций компании и ее конкурента должно основываться на всем множестве взаимосвязей и компании, и конкурента. Каждый вид деятельности, осуществляемый компанией совместно для нескольких подразделений, рассматривается с точки зрения того, делает ли конкурент то же самое, а затем сравниваются затраты и дифференциация двух компаний применительно к данному виду деятельности. Объем производства компании Procter & Gamble по всем пяти подразделениям, занимающимся выпуском бумажных товаров для гигиены, по сравнению с объемом производства восьми подразделений компании Kimberly Clark является основанием для оценки относительных позиций в тех видах деятельности, которые обе компании осуществляют совместно для нескольких подразделений, таких как, например, система логистики. Относительные позиции каждого из подразделений строятся на основе сравнения всех совместно осуществляемых видов деятельности, равно как и тех видов деятельности, которые осуществляются каждым подразделением в отдельности.

Слабость относительной позиции в одной из смежных отраслей вполне может быть компенсирована позициями лидера в других смежных отраслях. Например, компания Procter & Gamble работает в меньшем количестве секторов отрасли гигиенических бумажных товаров по сравнению с компанией Kimberly-Clark, но при этом фирма является лидером рынка в производстве одноразовых подгузников, туалетной бумаги и бумажных полотенец. По сравнению с остальными секторами подгузники – это очень крупная отрасль. Общий объем потребительской продукции компании Procter & Gamble несомненно выше, чем у компании Kimberly. Анализ относительных позиций компании и ее конкурентов по нескольким направлениям, таким образом, требует исследования всего портфеля каждой компании.

Основное стратегическое следствие разнонаправленной конкуренции в смежных отраслях то же, что и при конкуренции в несмежных отраслях: анализ конкурентов должен охватывать все множество подразделений конкурента, а не концентрироваться вокруг каждого из подразделений в отдельности. Конкурентные преимущества одного подразделения часто в значительной степени зависят от того, каков потенциал взаимосвязей данного подразделения с другими и насколько данное подразделение в состоянии реализовать эти взаимосвязи.

Добиться равенства или даже превосходства над конкурентом в тех видах деятельности, которые осуществляются совместно, в теории можно несколькими способами. Вкладывая деньги в завоевание более сильных позиций в отрасли, где компания уже достаточно сильна, можно добиться тех же преимуществ, которые получает конкурент, работая в большем, чем компания, числе смежных отраслей. Если же преимущества совместного осуществления деятельности по созданию стоимости у конкурента слишком значительны и компания не может найти способа получения таких же преимуществ, она будет вынуждена воспроизводить состав отраслей, в которых работают подразделения конкурента. Такое воспроизведение имеет значение как для оборонительной, так и для наступательной стратегий. Бывает необходимо скопировать схему диверсификации конкурента даже в том случае, когда компания обладает несомненными преимуществами при существующем составе подразделений; такие меры требуются для того, чтобы лишить конкурента возможности получить преимущества от использования взаимосвязей без сопротивления. И наоборот, если компания обнаруживает новые смежные отрасли, где еще не работают конкуренты, она может укрепить свои позиции путем совместного осуществления важных видов деятельности по созданию стоимости.

Например, в отрасли гигиенических бумажных продуктов диверсификация имела место как для атаки, так и из соображений обороны. В табл. 9.6 приведены даты выхода каждого конкурента в соответствующую отрасль. Спектр отраслей конкурентов начиная с конца 1950-х годов неуклонно расширялся. Действия компании Procter & Gamble побудили конкурентов к серии ответных действий. Компания начала работу на рынке туалетной бумаги, а затем в целях обороны продвинулась еще и в секторы салфеток для лица, одноразовых подгузников и бумажных полотенец.

Конкуренты с разными схемами взаимосвязей

Как однонаправленные, так и разнонаправленные конкуренты могут использовать разные типы взаимосвязей: например, совместно будут осуществляться разные виды деятельности или использоваться разные способы совместной деятельности. Хорошим примером в данной ситуации является опять же область гигиенических бумажных продуктов (табл. 9.6). Конкуренты по-разному используют взаимосвязи между разными типами производств, в соответствии с тем, какие подразделения входят в состав компании и какие у них стратегии. Например, в производстве одноразовых подгузников компания Procter & Gamble получает преимущества от централизованных закупок общего для подразделений сырья, совместных технологических разработок, общего торгового персонала и централизованной системы логистики для всех серий гигиенических продуктов. Однако у компании свое название марки для каждого из бумажных продуктов. Наоборот, компания Johnson & Johnson, также конкурирующая на рынке одноразовых подгузников, продает большое количество других товаров для ухода за ребенком, и все они реализуются под торговой маркой Johnson & Johnson. Взаимосвязи данной компании – это общая торговая марка, общий торговый персонал для нескольких подразделений и централизованные исследования рынка в сфере товаров по уходу за ребенком. В сфере производства, логистики, разработки технологий продуктов и производства компания практически ничего не делает совместно для нескольких подразделений. У каждого конкурента в табл. 9.6 своя система взаимосвязей.

Конкурент, система взаимосвязей которого отлична от системы компании, является одновременно источником новых возможностей и угроз. Угроз – потому, что конкурентные преимущества, получаемые благодаря взаимосвязям, невозможно с легкостью воспроизвести: например, компания работает в другой группе отраслей или у нее иная стратегия, не позволяющая в точности воссоздать схему взаимосвязей. Например, чтобы использовать одну торговую марку для всех продуктов, как это делает компания Johnson & Johnson, компания Procter & Gamble вынуждена будет изменить свою стратегию, предполагающую использование разных торговых марок для различных видов продукции. Однако, скорее всего, компании это не удастся: вряд ли можно использовать один и тот же бренд для одноразовых подгузников и для других гигиенических продуктов, не предназначенных для детей. Поэтому чтобы воспроизвести данный ход компании Johnson & Johnson, обеспечивающий ей определенные преимущества, компания Procter & Gamble вынуждена будет продолжить диверсификацию в направлении продуктов по уходу за детьми, но в этой сфере Johnson & Johnson уже доминирует.

Умный конкурент, чья система взаимосвязей отличается от систем конкурирующих компаний, постарается перенаправить вектор конкурентной борьбы в отрасли туда, где его взаимосвязи имеют большую стратегическую ценность, чем взаимосвязи других компаний. Резкий рост издержек на рекламу памперсов будет на руку компании Johnson & Johnson благодаря тому, что у этой компании одна торговая марка для всех продуктов при прочих равных. Также конкурент, чья система взаимосвязей отлична от системы конкурирующей компании, попытается помешать компании использовать ее взаимосвязи. Например, если компания J&J начнет производить подгузники из текстильных материалов, при условии, что это практически возможно, этот факт помешает компании P&G одновременно осуществлять некоторые виды деятельности для нескольких подразделений, так как совместная одновременная деятельность в значительной степени базируется на наличии бумаги в составе всех продуктов. Аналогично конкурент может попытаться переставить стратегические акценты так, что у конкурирующей компании при попытке воспроизведения его системы взаимосвязей повысятся расходы на компромиссное решение; таким образом, компания, отвечая на атаку и защищая одно из подразделений, будет вынуждена нанести ущерб другому подразделению.

Таким образом, сущность конкурентной игры между компаниями с разными системами взаимосвязей – это своего рода перетягивание каната: кто из конкурентов может изменить базис конкуренции с тем, чтобы либо повысить издержки другой стороны на компромиссное решение в процессе использования взаимосвязей, либо увеличить значимость своих взаимосвязей. Хорошим примером того, чем эта игра может закончиться, является та же сфера гигиенических продуктов. Компания Procter & Gamble сохранила за собой лидерство в производстве одноразовых подгузников, тогда как J&J вынуждена была покинуть рынки США, неся огромные убытки. И хотя последняя обладает сильными взаимосвязями в сфере рынка, реклама составляет очень небольшой процент всех издержек в производстве памперсов. Издержки на работу торгового персонала и логистику – то есть в тех областях, где Procter & Gamble пользуется сопоставимыми с J&J выгодами от взаимосвязей или даже превышающими их, – не ниже расходов на рекламу или даже выше. J&J не смогла воспроизвести взаимосвязи компании Procter & Gamble в сфере производственных процессов, материально-технического обеспечения и технологических разработок, а это оказалось для нее фатальным: затраты на производство подгузников составляют весьма высокий процент общих затрат, а скорость технологического прогресса как в отношении продукта, так и в отношении производственного процесса очень высока. Не имея такого продукта, который бесспорно превосходил бы продукты Procter & Gamble, компания J&J не смогла добиться характерной для Procter & Gamble комбинации крупной доли рынка и удачной системы взаимосвязей.

Нахождение потенциальных конкурентов

Потенциальных конкурентов можно обнаружить на основе анализа материальных, нематериальных и конкурентных взаимосвязей. Скорее всего, на рынки будут стремиться выйти такие компании, для которых данная отрасль – это:

• Логичный способ создания или распространения важных взаимосвязей.

• Расширение, необходимое для того, чтобы воспроизвести систему взаимосвязей конкурента.

Чтобы «вычислить» потенциальных конкурентов, необходимо выделить все возможные взаимосвязи, затрагивающие данную отрасль, включая конкурентные их разновидности. Каждый тип взаимосвязей ведет дальше, в другие отрасли. Отрасли, в которых конкуренты работают помимо основной, предполагают существование возможных взаимосвязей и других типов. Выделив смежные отрасли, компания может определить местонахождение потенциальных конкурентов, для которых логично будет стремиться выйти на рынки той отрасли, где работает компания. При такого рода анализе должна оцениваться вероятность того, что эти потенциальные конкуренты на самом деле решат атаковать отрасль, а не будут стремиться использовать другие инвестиционные возможности.