Перестройте цепочки создания стоимости, чтобы обнаружить новые способы достижения уникальности

Открытие возможностей перестройки цепочки создания стоимости может стать ключом к новым стратегиям дифференциации. Например, компания Federal Express является поставщиком дифференцированных услуг: компания полностью реструктурировала традиционную цепочку стоимости своей отрасли – доставки бандеролей. Компания приобрела собственные грузовые машины и самолеты, а также ввела новый элемент – центральный распределитель. Таким образом, новая структура доставок – большое количество точек распространения и сортировки в сочетании с авиаперевозками по графику и грузовыми рейсами в любую точку – положительно сказалась на своевременности и надежности доставок, так что услуги компании стали существенно выигрывать по сравнению с конкурентами. Другой пример – компания Hanes's L'eggs, производящая женские колготки: новые виды упаковки, характерное оформление витрин и стендов продукции компании в магазинах, прямые продажи супермаркетам – все эти элементы новой цепочки создания стоимости стали ключевыми для успеха стратегии дифференциации. Итак, реструктуризация цепочки создания стоимости – это поистине новый путь к вершинам дифференциации.

Создание новой цепочки – творческий процесс. Отталкиваясь от покупательской цепочки создания стоимости и двигаясь по ней в обратном направлении, необходимо испробовать все способы по созданию новых, не использованных до сих пор «сцеплений» с цепочкой стоимости покупателя или реорганизовать цепочку стоимости компании так, чтобы продукция в большей степени соответствовала покупательским критериям. Как правило, реорганизация будет затрагивать следующие звенья:

• Новый дистрибьюторский канал или новая техника продаж.

• Интеграция с принятием некоторых функций покупателя или отказом от канала реализации.

• Вертикальная интеграция, позволяющая в большей степени контролировать качество продукции.

• Внедрение новых производственных процессов.

Устойчивость преимущества дифференциации

Устойчивость преимущества дифференциации зависит от двух факторов: устойчивости восприятия продукта и его потребительской стоимости покупателями и невозможности воспроизведения продукта конкурентами. Но здесь всегда присутствует некоторый риск: потребности покупателей и их восприятие могут измениться, в результате чего резко упадет ценность того или иного признака дифференциации; с другой стороны, конкуренты могут заимствовать стратегию компании или обойти основания дифференциации компании, создав новые.

Устойчивость дифференциации продуктов компании относительно продуктов конкурентов зависит от источников дифференциации. Чтобы преимущество дифференциации было устойчивым, дифференциация должна основываться на таких звеньях цепочки стоимости, где имеются барьеры, препятствующие заимствованию стратегии компании конкурентами. Как обсуждалось выше, ключевые факторы дифференциации различаются по степени устойчивости, и затраты на дифференциацию у разных конкурентов также различны, что влияет на устойчивость преимущества дифференциации. Дифференциация имеет тенденцию быть более устойчивой при следующих условиях.

Источники уникальности компании предполагают существование барьеров. Эффект собственной «кривой обучения», «сцепления», взаимосвязи, преимущества первого хода – все это более устойчивые ключевые факторы дифференциации, чем простые политические установки, ориентированные на особые способы осуществления определенного вида деятельности, как об этом уже говорилось. Виды деятельности, связанные с ценностными сигналами (реклама), также дают вполне устойчивые преимущества – здесь также имеются барьеры. Но если дифференциация в чрезмерной степени полагается на рекламу, это делает компанию уязвимой, когда покупатели начинают лучше разбираться в продукции.

Компания получает преимущества в издержках одновременно с дифференциацией. Если у компании имеется устойчивое преимущество в издержках на осуществление некоторого вида деятельности, это делает более устойчивым и само преимущество дифференциации.

Источников дифференциации множество. То, насколько конкурентам будет просто или, наоборот, сложно, заимствовать и воспроизвести стратегию дифференциации, зависит отчасти от того, сколько источников уникальности продукта компания использует при реализации стратегии. Преимущество дифференциации будет максимально устойчивым только в том случае, если таких источников несколько; если же ключевой фактор уникальности всего один, например дизайн, преимущество всегда будет недостаточно устойчивым. Единое основание дифференциации позволяет конкурентам нанести точный удар. Наоборот, если дифференциация является результатом координированных действий в ходе осуществления нескольких видов деятельности по созданию стоимости, преимущество будет более устойчивым и долгосрочным: ведь заимствование аналогичной стратегии дифференциации требует от конкурента слишком широкомасштабных изменений в своей работе.

Возникновение издержек переключения происходит одновременно со стратегией дифференциации. Издержки переключения – это фиксированные издержки, которые возникают у покупателя при переходе на продукты нового производителя, поэтому за счет этого компания часто сохраняет свои наценки, даже если ее продукты ничем не отличаются от продуктов конкурентов[63]. Если в ходе дифференциации создаются издержки переключения, это делает преимущество дифференциации более устойчивым. Эти издержки, как и сама дифференциация, возникают исходя из способа использования продукта покупателем. Те виды деятельности, за счет которых продукция компании становится уникальной, обычно способствуют повышению издержек переключения, ведь покупатель определенным образом строит свою деятельность в зависимости именно от этих уникальных свойств приобретаемых им продуктов.

Пример компании Stouffer's, приведенный выше, наглядно демонстрирует, как добиться устойчивого преимущества дифференциации (см. рис. 4.7). Из всех источников дифференциации компании самыми устойчивыми являются выбор блюд, технология приготовления соусов, позиционирование продуктов и имидж бренда, связи с лучшими поставщиками и преимущество в затратах на рекламу, возникающее благодаря обладанию компанией существенной долей рынка. Конкурентам потребуются немалые инвестиции, чтобы воспроизвести всю комбинацию факторов, если это вообще возможно. В результате благодаря дифференцированным продуктам компания удерживает свои позиции на протяжении длительного периода. Напротив, у компании Hanes новый вид упаковки и прямые продажи в бакалейные магазины являются простыми политическими установками, которые не защищены ни эффектом кривой обучения, ни преимуществом масштаба, ни какими-либо другими барьерами, вследствие чего не было практически никаких препятствий для воспроизведения этих установок конкурентами, чем последние и воспользовались. В результате компания лишилась возможности получить существенные прибыли.

Ошибки стратегии дифференциации

В этой главе представлены самые распространенные ошибки в реализации стратегии дифференциации, из-за которых компания может понести значительный урон. Большинство этих ошибок происходят от неверного понимания оснований дифференциации или затрат на нее.