Технологическая стратегия компании

Технологическая стратегия компании – это подход, используемый компанией в разработке и использовании технологий. И хотя этот подход включает деятельность специальных отделов, занимающихся исследованиями и разработками, он должен быть при этом гораздо шире, ведь, как уже говорилось, технологии пронизывают всю цепочку создания стоимости. Стратегия компании в отношении технологий – это важнейшая составляющая общей стратегии компании, именно в силу того мощного влияния, которое технологические изменения оказывают на всю структуру отрасли и получение конкурентных преимуществ. Внедрение инноваций – это основной способ нападения на прочно обосновавшихся на рынке конкурентов; на эту тему я еще буду говорить в главе 15. Но при этом стратегия в отношении технологий – это всего лишь одна часть общей конкурентной стратегии, поэтому выбор подхода к технологиям должен соотноситься с подходами к осуществлению всех видов деятельности и быть совместимым с этими подходами. Например, если ваша технологическая стратегия ориентирована на дифференциацию продукта на основе его эксплуатационных характеристик, но при этом отсутствуют технически грамотные специалисты, которые могут представить покупателю все достоинства вашего продукта, или производственный процесс не оснащен специальным оборудованием для контроля качества, общий эффект от применения технологий будет не очень убедительным.

При разработке стратегии в отношении технологий необходимо получить ответы на следующие вопросы:

• Какие технологии стоит развивать?

• Надо ли добиваться лидерства в этих технологиях?

• Какова роль лицензирования технологий в рамках данной стратегии?

Принятие решений по каждому из этих вопросов должно осуществляться с опорой на то, как стратегия компании в отношении технологий способствует получению устойчивых конкурентных преимуществ.

Какие технологии развивать

Ядром технологической стратегии компании являются конкурентные преимущества, которые компания стремится завоевать. Развивать надо те технологии, которые внесут максимальный вклад в реализацию общей стратегии компании, учитывая при этом ту вероятность, с которой компания достигнет успеха в их развитии. Стратегия в отношении технологий – это мощное оружие, с помощью которого можно реализовать любую из трех общих стратегий. Однако сам характер технологической стратегии будет разным в зависимости от того, какая из этих стратегий избирается. Это показано в табл. 5.1.

Но оказывается, что во многих компаниях программы исследования и развития в большей степени направлены на удовлетворение научного любопытства, чем на получение определенных конкурентных преимуществ. Таблица 5.1 ясно демонстрирует, что общее направление программ исследования и развития должно быть созвучным тому типу стратегии, на реализацию которого ориентируется компания. Например, если компания добивается лидерства в минимизации издержек, то программа исследования и развития должна включать большое количество проектов, изучающих возможности снижения затрат в той деятельности по созданию стоимости, на которую уходит основной процент от общих расходов фирмы. Эти программы должны также предусматривать проекты сокращения затрат на разработку продукта и применения методов разработки максимально экономичных изделий. Проекты исследования и развития компании-лидера в минимизации издержек в области усовершенствования эксплуатационных характеристик продукта должны быть нацелены на то, как сделать продукт компании равноценным по сравнению с продуктом конкурентов, а не на то, какими дополнительными дорогостоящими характеристиками продукт может быть снабжен. В последнем случае направление программы исследований и развития будет противоречить интересам компании.

Другое важное наблюдение, которое можно сделать на основании табл. 5.1, состоит в следующем: в реализации любой из трех общих стратегий определенную роль играют и технологические изменения, связанные с продуктом, и технологические изменения, затрагивающие производственный процесс. Можно констатировать, что у многих имеется в корне неверная предпосылка: технологические изменения в производственном процессе ориентированы только на издержки, а технологические изменения, связанные с продуктом, исключительным образом нацелены на укрепление оснований дифференциации. В главе 3 показано, как технологии, связанные с продуктом, оказываются жизненно важными для снижения издержек, а в главе 4 – как изменения, касающиеся производственных технологий, являются ключом к успеху стратегии дифференциации (такова, например, любимая тактика японских компаний).

Важно также, чтобы технологическая стратегия компании распространялась бы за пределы традиционных исследований и развития, касающихся только продукта и производственных процессов. Технологии проникают во все зоны цепочки стоимости, а относительные издержки компании и дифференциация зависят от всей цепочки в целом. Таким образом, систематическое изучение всех технологий компании непременно выявит те области, где можно снизить издержки или укрепить дифференциацию. В настоящее время, например, в большинстве компаний большее влияние на технологические изменения оказывает именно отдел информационных систем, а вовсе не группа исследований и развития. Более или менее серьезного внимания заслуживают технологии в таких сферах деятельности, как транспортировка, погрузочно-разгрузочные работы, коммуникации, автоматизация работы офиса. Наконец, необходимо координировать технологические разработки во всех сферах работы компании. Только так можно добиться последовательности в реализации стратегии и использовать взаимозависимости, возникающие между различными видами деятельности.

Хорошим примером связи между технологической стратегией компании и конкурентными преимуществами является работа компании Crown Cork & Seal. Компания специализируется на обслуживании избранных клиентов и их отраслей, производя банки для напитков и в высшей степени гибко удовлетворяя потребности своих клиентов. Исследовательская деятельность компании не направлена на фундаментальные проблемы; компания не выводит на рынок инновационные продукты. Скорее деятельность отдела исследований и развития компании Crown ориентирована на решение конкретных проблем клиентов, а также на быстрое воспроизведение успешных инновационных продуктов. Подход компании Crown к исследованиям и развитию, таким образом, всецело согласуется с избранной компанией стратегией фокусирования. Политика компании в области технологий значительно отличается от принятых в таких компаниях, как American Can или Continental Group: последние поставляют на рынок серии различных упаковочных товаров помимо собственно банок. American Can и Continental Group, кроме того, активно инвестируют в исследования базовых материалов и разработку новых продуктов.

Отбор конкретных технологий для цепочек стоимости, на которых затем будут сконцентрированы усилия разработчиков, управляется на основе взаимосвязей между технологическими изменениями и конкурентными преимуществами. Компания должна сосредоточить внимание на тех технологиях, которые позволяют оказывать наибольшее устойчивое воздействие на дифференциацию или снижение издержек; эти технологии отбираются по результатам теста, описанного ранее в этой главе. Тесты позволяют ранжировать технологические изменения в соответствии с тем, какие технологии обещают наиболее значительные выгоды. Затраты на усовершенствование избранной технологии надо соотносить с потенциальными выгодами от ее использования, учитывая при этом еще и вероятность успешной реализации планируемых усовершенствований.

Компании приходится сталкиваться и с необходимостью выбора одной из двух альтернатив: либо пытаться совершенствовать уже принятую технологию, либо вкладывать деньги в разработку новой. Например, компания, занимающаяся плавкой алюминия, может совершенствовать широко используемую технологию Холла-Эру или пытаться инвестировать в развитие процесса карботермического восстановления. У технологий есть свой жизненный цикл, и в ходе этого цикла более ранние крупные усовершенствования уступают дорогу более поздним дополнительным. Это служит аргументом в пользу того, что баланс между выгодами и затратами в ходе совершенствования традиционных, зрелых технологий, скорее всего, склоняется в сторону затрат – по крайней мере, в большей степени, чем при развитии более новых технологий.

Но это очень опасное свойство, которое еще имеет тенденцию самовоспроизводиться. Надо быть очень осторожным, когда необходимо признать, что технология достигла состояния зрелости. Например, можно отметить, что и сейчас происходят существенные усовершенствования процесса Холла-Эру, значительно повышающие его эффективность, несмотря на то, что сам процесс был изобретен еще в конце XIX века. Аналогичным образом, с 1974 года значительно повысилась экономичность автомобильных низкоскоростных дизельных двигателей. А ведь дизельной технологии больше 80 лет, и ее также принято считать зрелой по сравнению с газовыми турбинами, но при этом дизели пока сохраняют и укрепляют свою позицию по сравнению с теми же турбинами. Общее для этих примеров состоит в том, что в обоих случаях быстрый рост цен на энергоносители и электроэнергию стимулировал повышенный интерес к экономному расходу топлива и электроэнергии. Особое внимание к совершенствованию технологий сопровождалось развитием технологий материалов, приборов и аппаратуры, электроники, что позволило улучшить контроль за производственным процессом, добиться более высоких температур и других положительных моментов.

Как уже отмечалось, большинство продуктов и видов деятельности по созданию стоимости основываются не на одной, а на нескольких технологиях или подтехнологиях. Зрелой может быть признана только вполне конкретная комбинация подтехнологий, а не какая-либо из этих подтехнологий в отдельности. Когда в одной из подтехнологий происходят изменения, затрагивающие сам продукт или производственный процесс, одновременно создаются новые возможности комбинации этих подтехнологий, что ведет к радикальным усовершенствованиям наподобие тех, которых удалось добиться в выплавке алюминия и в производстве низкооборотных дизельных двигателей. Появление микроэлектроники – подтехнологии, применяемой в самых разных технологиях, – оказало сильное воздействие на многие отрасли, открыв возможности для новых технологических комбинаций.

Таким образом, выбирая, в какую технологию следует вкладывать деньги, руководство должно принимать решение на основе глубокого понимания места каждой значительной технологии в цепочке создания стоимости, не переоценивая такие индикаторы, как технологический возраст. Иногда единственным, что действительно необходимо для технологического прогресса, является помимо инвестиций лишь некоторое приложение усилий. В других случаях усовершенствовать принятые в компании технологии можно за счет прогресса в подтехнологиях. Но стоит помнить, что усилия, направленные на совершенствование старых технологий, могут оказаться бесплодными. В таких случаях лучшим вариантом будет отказ от старой и переход на новые технологии. Но принять решение об отказе от технологии бывает трудно, особенно если она была разработана усилиями компании; однако сделать этот выбор весьма важно – так будут сохранены конкурентные позиции компании.

Выбор технологий для их дальнейшего развития не должен ограничиваться теми их разновидностями, которые гарантируют прорыв. Иногда вполне скромные усовершенствования нескольких технологий в цепочке создания стоимости, включая те, которые не имеют непосредственного отношения к продуктам или производственному процессу, в сумме могут дать значительные выгоды, ведущие к получению конкурентных преимуществ. Более того, совокупные усовершенствования технологий в нескольких видах деятельности дают более устойчивый результат, чем один серьезный прорыв: последний сразу оказывается на виду у конкурентов и становится доступным объектом для воспроизведения. Все технологические успехи японских компаний редко основаны на таких прорывах – чаще всего это результат небольших усовершенствований во всей цепочке стоимости.

Технологическое лидерство или заимствование?

Второй вопрос, возникающий при разработке технологической стратегии компании, состоит в том, стоит ли вообще добиваться технологического лидерства. Понятие лидерства в технологиях представляется вполне понятным: чтобы быть лидером, компания старается первой внедрять технические достижения, поддерживающие ее общую стратегию. Иногда за теми компаниями, которым не удалось завоевать позиции лидера, закрепляется ярлык «последователи», хотя многие из этих «последователей» вообще не придают значения технологическим изменениям и их заимствованиям. Статус «последователя» – это четкая позиция и активная, сознательная стратегия, в рамках которой компания отказывается от борьбы за лидерство в области инноваций, и я буду говорить о «технологических последователях» именно в таком смысле.

Тогда как лидерство в области технологий часто рассматривают в контексте традиционных технологий, касающихся продуктов или производственных процессов, на самом деле, проблема гораздо шире. Лидером можно стать в технологиях, используемых в любых видах деятельности. В этом разделе обсуждается вопрос стратегического выбора из двух альтернатив: компания может стремиться первой внедрять все технологические инновации в любом виде деятельности или ждать, пока это сделают другие.

Принятие решения о том, какую позицию выбрать – лидера или последователя, – само по себе является способом достижения минимальных издержек или укрепления дифференциации, что иллюстрирует табл. 5.2.

Таблица 5.2. Технологическое лидерство и конкурентные преимущества

Обычно лидерство в технологиях принято рассматривать как инструмент получения конкурентного преимущества дифференциации, тогда как компания, выбирающая статус «последователя», надеется таким образом добиться снижения издержек. Однако если лидер в области технологий первым внедряет некоторый низкозатратный производственный процесс, тем самым достигается снижение издержек, а компания выходит на позиции производителя с минимальными издержками. Наоборот, если «последователь» учится на ошибках лидера и изменяет свои производственные технологии с тем, чтобы в большей степени удовлетворять потребности покупателей, такой «последователь» может получить конкурентное преимущество дифференциации. В отрасли бывает и более одного технологического лидера: ведь в каждой отрасли технологий много, а конкурирующие фирмы стремятся к получению различных конкурентных преимуществ.

Выбор между технологическим лидерством и статусом «последователя» в этой области зависит от трех основных факторов[66]:

• Устойчивость технологической базы. Иными словами, насколько компания в состоянии защитить свои технологические инициативы от конкурентов.

• Преимущества первого хода. Те преимущества, которые компания получит, первой внедряя в своей деятельности новые технологии.

• Негативные стороны первого хода. Компания, которая первой идет на внедрение технологии вместо того, чтобы ждать, пока это сделают другие, подвергает себя ряду опасностей.

Наилучший вариант для каждой компании выбирается в результате анализа взаимодействия всех трех факторов. Например, в случае первого хода компания может столкнуться с такими негативными последствиями, которые делают лидерство нежелательным даже при устойчивости технологической базы. Наоборот, преимущества первого хода могут оказаться такими, что начальная технологическая база позволит получить конкурентные преимущества в других видах деятельности, даже при том, что сама эта база может оказаться не очень устойчивой и в конечном итоге разрушится. О преимуществах и недостатках первого хода говорится в основном в контексте выбора технологической стратегии, но их важность для конкурентной стратегии вообще выходит далеко за рамки сферы собственно технологической стратегии. Тема преимуществ и недостатков первого хода в конечном итоге приводит к разговору о том, как расчет времени способствует получению или потере конкурентных преимуществ и возникновению барьеров для выхода на рынок и барьеров мобильности.