10. Горизонтальная стратегия

В ходе разработки корпоративной стратегии диверсифицированной компании необходимо решить два основных вопроса. Первый – это выбор отраслей, в которых диверсифицированная фирма будет конкурировать. Второй вопрос – это вопрос о координации стратегий подразделений. Решение обоих вопросов определяется в конечном итоге конкурентными преимуществами, то есть тем, какой вклад корпорация может внести в получение конкурентных преимуществ ее подразделениями. Подразделения неминуемо вынуждены идти на некоторые затраты, будучи частью более крупной корпорации, – это накладные расходы и возможные затраты, связанные с тем, что корпоративная политика, скорее всего, налагает определенные ограничения на деятельность подразделений. И если корпорация не компенсирует эти затраты, внеся свой вклад в получение подразделениями конкурентных преимуществ, диверсификация станет источником неприятностей.

Из этих двух основных вопросов корпоративной стратегии большинство диверсифицированных компаний уделяли гораздо больше внимания первому вопросу, чем второму. И хотя руководство обычно озабочено выбором новых отраслей, тем не менее при этом выборе руководствуются в основном очень скудными формами сходства между отраслями. Большинство диверсифицированных компаний уделяют слишком мало внимания координации стратегий подразделений. Однако, как показано в предыдущей главе, потребность в этом возрастает, равно как и растет необходимость выхода в новые отрасли, где вклад корпорации в конкурентные преимущества подразделений очевиден. Наличие конкурентов по нескольким направлениям, равно как и конкурентов с другими схемами взаимосвязей, также требует, чтобы компании использовали имеющиеся взаимосвязи для удержания своих конкурентных позиций.

Горизонтальная стратегия координирует цели и стратегии смежных подразделений. Она охватывает как уже существующие подразделения, так и отбор новых отраслей на основе взаимосвязей с существующими подразделениями. Горизонтальная стратегия может и должна существовать на уровне группы, сектора или корпорации. Однако в большинстве компаний она существует в весьма неформальном виде, независимо от того, с какой тщательностью формулируются стратегии подразделений. И все же материальные взаимосвязи представляют главный из возможных источников конкурентных преимуществ. Ядром стратегии группы, сектора или корпорации должна быть, таким образом, вполне определенная и подробно разработанная горизонтальная стратегия.

Во многих отраслях сейчас появляется новая схема конкуренции, и в основе ее лежат уже описанные выше тенденции. Конкуренция идет скорее между кластерами смежных подразделений, чем между отдельными подразделениями. Координированные стратегии подразделений и диверсификация в направлении новых смежных отраслей позволяют углубить и расширить взаимосвязи. При разработке стратегии все более необходимо делать упор на партнерство подразделений и всей корпорации. Руководители подразделений будут искать новые способы получения конкурентных преимуществ, возникающих благодаря тому, что подразделение является частью более крупной корпорации, а не просто вследствие наличия необходимого капитала.

Горизонтальная стратегия не может рассматриваться как неизменная и безоговорочная предположительная установка; также недопустимо, чтобы эта стратегия, прежде чем достичь корпоративного руководства, возникала на уровне подразделений. Без ясной горизонтальной стратегии компания вряд ли сможет противостоять тем силам, которые, действуя в направлении оптимизации, в конечном итоге подрывают эффективность компании. В частности, это касается тех бизнес-единиц, в которых решения традиционно принимаются нецентрализованно. Более того, существует весьма распространенное заблуждение, что от подразделений должна исходить инициатива в виде предложений, с которыми затем согласятся все остальные, в отношении того, какими должны быть наиболее значимые стратегически взаимосвязи. Данное отношение основано на теориях автономии подразделений, которые получили развитие в 1970-х годах. Согласно этим теориям наиболее целесообразным представляется неучастие в этом процессе корпоративного исполнительного руководства или руководства на уровне групп, а бремя обнаружения и использования взаимосвязей лежит на плечах руководителей подразделений, у которых часто не хватает для этого ни ресурсов, ни полномочий. Горизонтальная стратегия «снизу вверх» вообще вряд ли возможна.