Оборонительная стратегия

Если объединить оборонительную стратегию с наступательной, направленной на рост и укрепление конкурентных преимуществ компании, объединенная таким образом оборонительная стратегия может существенно повлиять на устойчивость всех конкурентных преимуществ, которыми обладает компания. Идеальная оборонительная стратегия – это обычно устрашение, когда компания сначала всеми силами старается не дать нападающему начать войну, а затем заставляет его отклониться от избранного курса, что делает его действия менее угрожающими для компании. Другой тип оборонительной стратегии, реакция, включает ответные действия компании на атаку нападающего. При данной стратегии компания стремится лишить нападающего стимулов к продолжению атаки, если атака уже началась, или заставить нападающего вообще прекратить атаку. И при стратегии устрашения, и при стратегии ответной реакции главный принцип состоит в том, чтобы заставить нападающего изменить свои оценки привлекательности того или иного хода.

Устрашение

Затраты на стратегию устрашения обычно ниже, чем затраты на саму войну, когда атака уже началась. Однако компания не сможет остановить нападающих, если она должным образом не понимает природы угрозы. Правило обороны в военной стратегии состоит в том, что защита по всему периметру атаки, то есть во всех направлениях, где атакующий может применить любое оружие, обходится очень дорого. Тот же принцип действует и при конкурентной стратегии. Компания должна определить, какие из реальных и потенциальных конкурентов наиболее опасны, и понять, как они могут себя повести. Только в этом случае можно подходящим образом выстроить требуемую защитную тактику. В качестве методики исследования возможностей можно предложить сценарии (глава 13).

Важные шаги в разработке стратегии устрашения можно суммировать следующим образом:

1. Глубокое понимание существующих барьеров. Компания должна четко себе представлять, какие барьеры для вхождения в отрасль и для перехода в другие секторы в данный момент находятся под ее контролем, знать их конкретные источники и понимать, как они могут измениться. Защищена ли компания действием эффекта масштаба? Где источники этого эффекта в цепочке создания стоимости? Трудно ли получить доступ к дистрибьюторским каналам? Почему это трудно? Какие виды деятельности в цепочке стоимости способствуют дифференциации продуктов компании? Насколько устойчивы источники конкурентных преимуществ компании в области издержек и дифференциации (главы 3 и 4)?

В зависимости от прочности существующих барьеров меняется и серьезность угрозы для позиций компании. Например, если барьеры рушатся, их нужно восстановить или переместить, чтобы компания могла сохранить основы своей прибыльности. В зависимости от того, какие именно барьеры имеются в наличии, определяются и типы стратегии, к которым прибегнут нападающие, и те области, в которых защитная тактика окажется максимально эффективной. Компания, защищенная высокими барьерами, например трудностями доступа к каналам реализации, скорее всего, столкнется с попытками конкурентов создать новые каналы вместо того, чтобы вторгаться на территорию уже существующих. Наоборот, компания, не защищенная действием эффекта масштаба или другими устойчивыми барьерами в области издержек, будет уязвима для атак небольших фирм с низкими накладными расходами. Этим фирмам вполне достаточно тех доходов, которые сама компания считает слишком низкими. Конкуренты обычно пытаются найти способы обойти существующие барьеры или как-то нейтрализовать их (см. главу 15).

Компания должна обладать точным знанием конкретных основ каждого барьера, если она хочет эффективно их использовать. Например, в производстве кровельных покрытий для жилых домов компания должна признать тот факт, что экономия на масштабе обусловлена в первую очередь региональным масштабом производства в силу высоких затрат на транспорт, особенностей экономики производства и использования торгового персонала, а также региональных различий в ассортименте продукции. Если компания, производящая кровельные покрытия, вполне довольна тем, что ее защитные барьеры возникают за счет масштаба, но не понимает конкретных основ возникновения этих барьеров, она может принять неверную оборонительную стратегию.

2. Определение наиболее вероятных нападающих. Компания должна знать, кто с наибольшей вероятностью способен повести атаку на ее позиции, будет ли это новая на рынке компания или нападающим будет конкурент, желающий улучшить свои позиции. Знание наиболее вероятных нападающих позволяет правильно сфокусировать и направить (на оборону) инвестиции. Высота барьеров и эффект ответных мер также зависят от того, кто и с какой вероятностью поведет атаку, причем действие этих факторов не является абсолютным. Например, в производстве моторного масла атака на компании Castrol, Quaker State и других конкурентов с наибольшей вероятностью последует от выходящих на рынок моторного масла крупных нефтяных компаний. Учитывая ресурсы крупных нефтяных компаний, можно предсказать, что такие барьеры, как капитал и масштаб, будут играть в этой защите менее существенную роль, чем в случае атаки со стороны независимых небольших компаний.

Чтобы вычислить наиболее вероятных нападающих, следует ответить на три вопроса.

Кто из существующих конкурентов не удовлетворен своими позициями? Атака наиболее вероятна со стороны тех конкурентов, уже работающих на рынке, кто не удовлетворен своими конкурентными позициями в настоящий момент. Переместиться в более выгодные позиции будут скорее стремиться конкуренты, которые постоянно терпят неудачу в достижении поставленных целей. Оценка исходных предпосылок конкурентов, их стратегий и возможностей должна показать, насколько вероятны их попытки переместиться в более выгодные позиции в сочетании с угрозой компании. Правильные конкуренты (глава 6) представляют менее серьезную угрозу в том, что касается изменения позиций, чем плохие конкуренты. Часто, когда конкурирующую компанию поглощает другая фирма, у конкурента меняются цели, и такая компания становится потенциальным нападающим. Например, в производстве пива, когда компания Philip Morris приобрела компанию Miller, это стало началом агрессивного захвата позиций компании Anheuser-Busch.

Какие компании с наибольшей вероятностью будут стремиться выйти на рынки отрасли? Определить, кто из конкурентов наиболее склонен к тому, чтобы стремиться изменить свои позиции, нелегко, но угадать, кто станет потенциальным конкурентом в отрасли, еще сложнее. Чтобы обнаружить потенциальных конкурентов, надо выделить те компании, для которых выход в отрасль будет логическим продолжением их деятельности на текущий момент. Чаще всего новые конкуренты делятся на несколько категорий:

• Конкуренты регионального масштаба в других регионах.

• Иностранные компании, которые в данный момент не работают в вашей стране.

• Компании, для которых отрасль предоставляет возможности для вертикальной или горизонтальной интеграции.

• Компании, способные создать материальные или нематериальные взаимосвязи или блокирующие позиции за счет выхода на рынки отрасли (см. главу 9).

Региональные компании часто ищут выход в другие регионы, чтобы компания могла работать в национальных масштабах. Такая стратегия в последнее время оказалась популярной в пищевой отрасли. Ряд крупных производителей пищевых продуктов, таких как Consolidated Food и H. J. Heinz, приобретали региональные компании, чтобы выйти на национальный уровень. Приход в страну иностранных компаний часто начинается при глобализации той или иной отрасли – в качестве примера можно привести атаку на препарат Upjohn американского рынка лекарств против артрита со стороны британской компании Boots.

Материальные взаимосвязи между различными видами бизнеса могут приобретать разные формы, обеспечивающие той или иной компании путь диверсификации за счет определенной отрасли; обо всем этом уже говорилось в главе 9. Стоит проследить направление потенциальных взаимосвязей, ведущих в отрасль, чтобы таким образом обнаружить те компании, которые могут выйти на рынки вашей отрасли. Например, отрасль копировальных аппаратов стала вполне логично сферой применения опыта компании Kodak, накопленного в производстве химических и оптических товаров; для компании Matsushita отрасль копировальных аппаратов стала логическим продолжением деятельности в области автоматизации различных офисных работ.

Главная задача при обнаружении потенциальных конкурентов – это избежать ловушек инерции мышления. Многие компании не обращают внимания на серьезных потенциальных конкурентов среди иностранных компаний или диверсифицированных компаний в смежных отраслях, слишком узко сосредотачиваясь на традиционных источниках новых конкурентов, таких как региональные компании или бывшие филиалы крупных компаний. Список наиболее вероятных потенциальных конкурентов также может измениться по мере развития отрасли[182].

Есть ли конкуренты, предлагающие товары-заменители? В некоторых отраслях наиболее опасными конкурентами будут те, кто предлагает товары-заменители, и именно на них следует направить оборонительную стратегию. В главе 8 говорилось о том, как обнаружить товары-заменители и как не дать наиболее опасному из них проникнуть на рынок.

3. Прогнозы относительно наиболее вероятных путей атаки. Третий этап разработки стратегии устрашения – это прогнозы относительно того, каким именно путем конкуренты, скорее всего, поведут наступление. Компания должна понять, какими способами следует атаковать ее позиции, и соответственно направить оборонительные инвестиции в наиболее уязвимые зоны. Каждая команда руководителей должна задаваться следующим вопросом: «Исходя из того, что я знаю, как бы я атаковал эту компанию, будь я ее конкурентом?»

Наиболее вероятный путь атаки будет зависеть от барьеров вхождения или барьеров мобильности, а также от того, как они могут измениться. Например, в производстве горчицы компания Grey Poupon резко увеличила расходы на рекламу и атаковала компанию French, применив стратегию дифференциации. Это был более логичный путь, чем лобовая битва в области цен, учитывая то, какими преимуществами масштаба обладала компания French. Исходя из той же логики, можно предположить, что портативным пишущим машинкам компании SCM угрожала опасность со стороны розничных торговых марок компании Brother, которая применила соответствующую стратегию в сочетании с новыми электронными технологиями. Этот вывод можно сделать, зная о каналах реализации компании SCM и о верности ее клиентов марке SCM. Американские производители сельскохозяйственного оборудования были более уязвимы в секторе небольших тракторов, чем в секторе крупных, где у них были преимущества в объеме производства перед японскими компаниями.

То, какой путь атаки с наибольшей вероятностью изберут потенциальные конкуренты, зависит от их исходных допущений, стратегии и возможностей. Компания Miller Beer делала акцент на мощной рекламе и сегментации рынка пивной отрасли. Это неудивительно, если знать о нематериальных взаимосвязях, возникших с участием материнской компании Philip Morris. Неудачное снижение цен компанией Texas Instruments в области персональных компьютеров было весьма предсказуемым, если знать о предыстории работы компании в полупроводниковой отрасли. Приобретение конкурентов «второго ранга» также является весьма распространенным приемом потенциальных конкурентов, желающих атаковать ту или иную компанию, и эту возможность никогда нельзя исключать. Например, в производстве грузовых автомобилей компания Daimler Benz приобрела Freightliner (номер шесть в отрасли), компания Volvo купила подразделение, занимавшееся производством грузовиков, компании White Motor (номер семь), а Renault образовала коалицию с компанией Mack.

4. Оборонительную тактику надо выбирать так, чтобы блокировать наиболее вероятные пути атаки. Для того чтобы устрашение было эффективным, компании следует блокировать все возможные пути вхождения новых конкурентов в отрасль. А это, в свою очередь, требует, чтобы оборонительная тактика была направлена на укрепление структурных барьеров или на предупреждения о готовящихся ответных мерах, – и из всего списка приемов, приведенного выше, следует выбирать максимально эффективные с точки зрения издержек. Правильный подбор приемов оборонительной стратегии будет различным для разных компаний и должен осуществляться в соответствии с описанными выше тестами. Например, если компания наиболее уязвима в отношении политики розничных торговых марок, ей, возможно, придется вложить деньги в выпуск специальной модели для продажи под частной торговой маркой и оповестить нападающих о готовности конкурировать в области цен. Кроме того, избранная оборонительная тактика должна быть направлена против наиболее вероятных конкурентов. Особенно важно строить оборонительную тактику с учетом реальных целей наиболее вероятных конкурентов; важно также, чтобы они заметили применение этой тактики.

5. Компания должна целенаправленно создавать имидж, свидетельствующий о решительном настрое на оборону. Помимо инвестиций в оборону компания должна внятно сообщить о своих намерениях защищаться. Обороняющейся компании следует активно посылать сигналы, свидетельствующие о серьезности ее намерений, и тщательно работать над созданием имиджа в сфере обороны. Каждое публичное заявление руководства компании и каждый шаг на рынке должны оцениваться с точки зрения того, является ли это определенным сигналом для конкурентов. В идеале компания может создать имидж, подобный тому, который сложился у корпорации Procter & Gamble. Опрос любой группы руководителей, как в сфере потребительских товаров, так и за ее пределами, покажет, что компанию P&G рассматривают как абсолютно приверженную защите своих интересов и своей доли рынка. Тот факт, что у компании такой имидж, – не случайность, а результат публичных заявлений и работы в течение длительного периода времени.

6. Ожидания в сфере получения прибыли должны соответствовать действительности. Никакая оборонительная стратегия не будет эффективной в том случае, если у компании нереалистичные ожидания относительно получения прибыли. Ожидания компании в области прибыли должны строиться с учетом барьеров, которые находятся под ее контролем, и барьеров, которые компания может создать путем инвестиций в оборону. Часто отказ от прибыльности в настоящий момент времени позволяет компании добиться сверхприбыльности в будущем.

Реакция

Если стратегия устрашения не удалась и атака уже идет полным ходом, компания должна решить, как реагировать на действия нападающего. Стратегия устрашения не предполагает, что вероятность атаки сократится до нуля. Если компания рассчитывает именно на такой вариант, то она должна понимать, что, во-первых, он обойдется слишком дорого, а во-вторых, вряд ли возможно предвидеть все возможные способы атаки. Поэтому эффективные и своевременные ответные действия – это важная часть оборонительной стратегии.

Эффективная стратегия реакции ориентирована на изменение ожиданий нападающего. Для этого можно применять весь арсенал защитных тактических приемов, которые я здесь уже описал, но их надо модифицировать с учетом исходных предпосылок, целей и возможностей нападающей компании. Например, подразделение Maxwell House компании General Foods заняло жесткую и эффективную оборонительную позицию против атак компании P&G, что без сомнения заставило последнюю пересмотреть свои цели в кофейной отрасли. Для того чтобы удержать свои позиции и продемонстрировать серьезность своих намерений обороняться, компания General Foods использовала агрессивную политику цен, рекламу и воинственные торговые марки. Решительность оборонных мер означала, что компании P&G удастся добиться весьма скромных прибылей на инвестированный капитал в производстве кофе.

Ответная реакция должна строиться в соответствии с рядом важных принципов.

Предпринимайте ответные действия как можно раньше. Компания должна тем или иным способом откликнуться на действия нападающего как можно раньше, потому что по мере того, как нападающий добивается своих целей на ранних этапах, будут расти барьеры для его выхода с рынка и он будет все более укрепляться в своих намерениях, постоянно вкладывая новые средства. И хотя компания часто не в состоянии сразу в полной мере противостоять атаке, первоначальный ответ необходим, чтобы держать под контролем ожидания нападающего. Даже не вполне адекватные меры по задержке атаки, такие как, например, реклама, необходимы хотя бы для того, чтобы нападающий не сразу добился своих целей; в противном случае он получает необходимую уверенность для дальнейших капиталовложений и для постановки новых, более серьезных задач.

Вкладывайте деньги в то, чтобы как можно раньше найти направление конкретных шагов. Ответные действия на ранних стадиях процесса завоевания новых рынков или вытеснения компании с ее позиций дают несомненные выгоды; поэтому компания получит существенные преимущества, если как можно раньше обнаружит первые шаги нападающего. Этого можно добиться с помощью следующих видов деятельности:

• Регулярные контакты с поставщиками сырья, оборудования и компаниями-разработчиками: от них можно узнать о заказах нападающего или о проявляемом с его стороны интересе.

• Близкие контакты с рекламными компаниями: от них можно получать информацию о приобретении рекламного пространства или времени.

• Мониторинг посещений торговых выставок.

• Регулярные контакты с наиболее склонными к экспериментам покупателями отрасли: именно с них, скорее всего, начнет новый конкурент или они сами отправятся на поиски новых поставщиков.

• Получение информации о технических конференциях, образовательных центрах и других местах, откуда конкурент может привлечь технических сотрудников.

Ответные действия должны строиться в соответствии с реальными мотивами атаки. Руководство компании должно всеми силами стараться понять, почему нападающий ведет атаку, каковы его цели и какую долгосрочную стратегию он принял. На атаку, предпринятую от безысходности, следует реагировать не так, как на атаку, исходящую от подразделения, на которое материнская компания оказывает давление для обеспечения быстрого роста. Цели нападающего и его график действий также следует оценить, так как адекватные ответные действия должны быть направлены на то, чтобы подорвать стратегию конкурента и заставить его впоследствии ее изменить. Правильная ответная тактика строится еще и с учетом того, как каждый ход конкурента соотносится с его стратегией в долгосрочной перспективе.

Заставьте конкурента изменить направление действий, а не просто пытайтесь его остановить. Отчасти ответные меры рассчитаны на то, чтобы даже в случае, если остановить атаку невозможно, действия конкурента стали бы менее угрожающими для компании. Легче вынудить нападающего определенным образом перенаправить свою стратегию или более узко ее сфокусировать, чем заставить полностью от нее отказаться. Компания должна выявить те способы, с помощью которых нападающий полностью или частично добьется своей цели, но при этом с минимумом ущерба для самой компании – в соответствии с этим компания должна строить свою программу действий.

Каждого нападающего следует воспринимать серьезно. Никакое нападение нельзя игнорировать. Каждого нападающего надо анализировать, исследуя его мотивацию и возможности. Даже слабые нападающие обладают потенциалом для подрыва структуры отрасли или нанесения ущерба правильным конкурентам. Более того, ответ на действия менее грозных конкурентов является сигналом для конкурентов, представляющих более серьезную угрозу. Однако в то же время компания должна избегать тенденции к чрезмерной активности в ответных действиях. Последние ст?ят денег, и они должны быть направлены против реальной, а не воображаемой угрозы.

Рассматривайте ответные действия как способ перемещения на более выгодные позиции. Действия, предпринимаемые в целях отпора конкуренту, часто могут быть использованы еще и для того, чтобы одновременно продвинуться на более выгодные позиции. Когда сражаются сильные конкуренты, они в большей степени задевают при этом слабых конкурентов, чем друг друга, и именно такой случай имел место в отрасли безалкогольных напитков и пива. Более того, атака конкурента в одном сегменте делает его уязвимым в другом сегменте, и этот факт компания может использовать в своих интересах.

Меры в ответ на снижение цен

Снижение цен – одна из форм атаки, бороться с которой сложнее всего. Оно практически мгновенно оказывает действие на прибыльность отрасли и ведет к риску попадания ее в необратимый обвал цен. Таким образом, компания должна особенно тщательно выбирать ответные меры при снижении цен конкурентом. Рассматривая возможные реакции на снижение цен помимо уже высказанных соображений, можно привести несколько дополнительных тем, которые могут оказаться полезными.

Причины снижения цен конкурентом. Конкурент снижает цены вследствие необходимости получить большие прибыли в течение короткого периода времени или в рамках долгосрочной кампании по завоеванию большей доли рынка. Также на снижение цен конкурент идет тогда, когда он не понимает структуры своих издержек и думает, что его ценовая политика обеспечит заслуженные доходы. Хуже того, некоторые конкуренты снижают цены, так как у них значительно более низкие издержки. Правильные ответные меры на снижение цен будут разными в зависимости от того, какие причины побудили конкурента предпринять этот шаг. Поэтому именно причины снижения цен следует распознать как можно раньше и как можно точнее.

Готовность вступать в бой. Когда конкурент идет на снижение цен, он обычно исходит из предположения, что атакуемая компания не будет агрессивно реагировать, а сохранит цены, установленные лидером, в надежде получать прежние доходы. Таким образом, как можно более ранний и активный отпор необходим, чтобы остановить снижение цен. Ответные меры не всегда должны сводиться к соответствующему снижению цен, но надо сделать хотя бы что-то, а не просто надеяться, что снижающая цены компания вдруг покинет рынок. Компания должна убедить нападающего, который снижает цены, в том, что она не будет парализована трудной ситуацией выбора.

Оптимизация ответных мер. Ответные действия в связи со снижением цен могут и должны быть сфокусированы на особенно уязвимых категориях покупателей или на таких разновидностях продукта, где уровень дифференциации ниже всего; кроме того, такой отпор не должен включать ненаправленных действий самого общего характера. Оптимизация ответных мер сокращает расходы.

Перекрестное парирование. Снижение цен можно приостановить или вообще прекратить, если компания немедленно пойдет в атаку (также снизив цены или предприняв другие действия) на основные категории покупателей нападающего или на его серии продуктов. Кроме того, снижение цен иногда можно остановить, если для ответных мер используются блокирующие позиции в других отраслях. Главный принцип состоит в том, чтобы продемонстрировать нападающему, что если он начнет войну цен, то он потеряет больше, чем приобретет.

Снижайте цену другими способами. Иногда для отпора нападающему можно эффективно снизить цены, предоставляя бесплатное обслуживание, делая скидки на вспомогательное оборудование, а также используя другие способы, от которых легче впоследствии отказаться, чем от снижения цен как такового. Кроме того, непрямое снижение цен может быть более чувствительным к параметру местоположения, и этот ход будет сложнее воспроизвести конкуренту. Неудачи при непрямых снижениях цен, уступках и скидках впоследствии переиграть будет менее сложно, чем сокращения прейскурантных цен.

Создавайте или используйте «особые» продукты. На сокращение цен можно отреагировать гораздо более эффективно, чем просто снижать цены на товары основной специализации: например, можно применять «агрессивные» торговые марки или предлагать продукты «в чистом виде» (то есть к ним не прилагается никаких бесплатных услуг). Покупателю можно предложить некоторые особые товары по сниженной цене, но при этом следует напомнить, что они обычно более низкого качества по сравнению с основной продукцией компании.

Защищаться или отзывать капиталовложения?

Во многих отраслях с инвестиций в оборонительные меры можно получать достаточно высокие прибыли. Однако компания должна оптимизировать свои инвестиции в оборону, а не доводить их до максимума. В некоторых отраслях оборонительные инвестиции вообще неуместны или уместны только как временные меры, направленные на задержание атаки. Например, это верно, когда позиции компании в конечном итоге не являются устойчивыми. В таких отраслях лучшей защитной стратегией будет «схватить деньги и бежать». Это означает, что компания будет стараться получить как можно больше наличных средств, прежде чем выход на рынок новых конкурентов или любые попытки уже существующих конкурентов продвинуться в более выгодные позиции приведут к ее вытеснению с рынка. Частью такой стратегии может стать иногда поощрение выходящих на рынок конкурентов с тем, чтобы резко повысить темпы роста рынка, пока сама компания будет заниматься «сбором урожая».

Условия, предполагающие, что отзыв инвестиций предпочтителен по сравнению с капиталовложениями, будут следующими:

• Низкие барьеры для выхода на рынок или разрушение барьеров по мере развития отрасли.

• Невозможность создавать новые барьеры.

• Наличие у потенциальных или уже существующих конкурентов избытка качественных ресурсов.

• Наличие в отрасли конкурентов, которые довольствуются низкими показателями доходов на вложенный капитал или характеризуются другими свойствами «плохих» конкурентов.

Ошибки оборонительной стратегии

Ошибки, совершаемые компаниями при защите своих позиций, весьма многочисленны. Все лидеры, имеющие сильные позиции, регулярно подвергаются успешным нападениям, так как они склонны совершать ошибки при реализации оборонительной стратегии. Самой серьезной и самой распространенной ошибкой при обороне является чрезмерная озабоченность прибыльностью в краткосрочной перспективе, что противоречит необходимости вложения средств в оборону. Внутренние процессы принятия решений во многих компаниях связаны с предубеждениями против капиталовложений в оборону. Руководители компаний приветствуют краткосрочную прибыльность и не ценят сокращение риска, которое является главной целью оборонительной стратегии. Выгоды успешной защитной стратегии часто невозможно измерить количественно, так как парадоксальным образом успех обороны состоит как раз в том, что ничего не происходит.

Вторая серьезная ошибка, свойственная защитной стратегии, – это самоуверенность. Компании часто даже не пытаются анализировать ситуацию в отрасли для обнаружения потенциальных конкурентов, они также не склонны внимательно рассматривать возможность атаки. В результате поражает, как часто компании не могут сделать даже самых простых и не требующих крупных затрат оборонительных шагов. Более того, компании зачастую сами как бы приглашают конкурентов в отрасль – тем, что пытаются получать прибыль, которую невозможно долго удержать на том же уровне, или не заботятся о потребностях покупателей. В следующей главе я буду обсуждать принципы завоевания конкурентных позиций, и по мере обсуждения выявятся и другие ошибки, совершаемые при реализации оборонительной стратегии.