Необходимость в определенной горизонтальной стратегии

Организационная структура в большинстве компаний противодействует образованию взаимосвязей. Однако препятствия только организационного характера не объясняют, почему смежные подразделения, работая независимо, редко способствуют оптимизации конкурентной позиции компании в целом. В отсутствие единой стратегии подразделения могут действовать в тех направлениях, которые снижают, а вовсе не укрепляют возможности компании по использованию взаимосвязей. Вот примерный перечень таких действий.

Оценка взаимосвязей со стороны разных подразделений отличается, и они не едины в своем отношении к использованию этих взаимосвязей. Подразделения редко получают одинаковые выгоды от использования одних и тех же взаимосвязей в силу различий в размерах, разной стратегии или разницы между отраслями. Затраты на компромиссное решение, необходимые для использования взаимосвязей, у разных подразделений различны, и также различно будет влияние на затраты и дифференциацию со стороны совместного осуществления деятельности. Некоторые подразделения сочтут, что затраты на координацию и компромиссное решение превосходят возможные выгоды для них от использования взаимосвязей, и будут правы, но в результате те взаимосвязи, которые имели бы огромное значение для компании в целом, никогда не будут созданы. Крупные и на данный момент успешные подразделения часто наиболее активно сопротивляются созданию взаимосвязей, равно как и те подразделения, которым предлагается поделиться своими знаниями с другими для создания нематериальных взаимосвязей.

Стратегии подразделений будут разработаны так, чтобы ослабить возможные взаимосвязи. Когда подразделения разрабатывают стратегии независимо друг от друга, велика вероятность того, что они будут действовать в разных, противоположных направлениях, что затрудняет процесс создания взаимосвязей. Например, когда две бизнес-единицы используют один и тот же канал реализации или продают товары одним и тем же покупателям, одно из подразделений может действовать в рамках стратегии дифференциации, тогда как другое будет стремиться к лидерству в издержках. И хотя для каждой бизнес-единицы в отдельности эти стратегии будут оптимальными, наличие общих покупателей или каналов реализации говорит о потенциальных взаимосвязях, но при столь разных стратегиях покупатели и дистрибьюторские каналы будут сбиты с толку, общий имидж торговой марки в смежных отраслях становится менее четким, а возможности использования общей торговой марки сокращаются, что, в свою очередь, ведет к невозможности привлечения одних и тех же торговых работников к продаже продукции обоих подразделений. Другой пример связан с тем, что два подразделения устанавливают отчасти разные спецификации на требуемые детали, хотя вполне могли бы использовать одни и те же. В ситуации, когда подразделения разрабатывают стратегии независимо, они всегда будут оценивать выгоды всей корпорации в целом ниже, чем собственные.

Независимые установки в сфере ценообразования и инвестиций могут подорвать позиции всей фирмы. При наличии взаимосвязей предполагается, что одни подразделения получают прибыль, а другие – нет. Например, если одно из подразделений снижает цены, чтобы увеличить объем продаж, это сокращает издержки другого подразделения, так как у компании появляется возросшая рыночная власть покупателя в отношении закупок совместно используемых подразделениями деталей или сырья[136]. Но такого рода действия даже не рассматриваются, если подразделение разрабатывает свою стратегию независимо от других и оценивает эти действия только на основе собственных результатов. Эту проблему невозможно решить политикой отпускных цен, так как трансфертные цены появляются в любом случае, даже если подразделения ничего не покупают друг у друга и ничего не продают друг другу.

Также в том случае, если смежные подразделения действуют независимо, существует риск принятия неверных решений об инвестициях. Например, подразделение, входящее в группу, использующую одни и те же детали, продает свои продукты покупателям, которые крайне чувствительны к ценам, тогда как покупатели продукции другого подразделения такой чувствительностью не обладают. В этом случае второе подразделение не придает особого значения инвестициям на сокращение затрат в связи с общим для двух подразделений производством детали и будет распределять свои ресурсы на другие цели. Тогда первое подразделение, которому крайне выгодно сокращение затрат, не сможет своими силами оправдать полученные инвестиции.

Среди подразделений может возникнуть тенденция к поиску союзников за пределами компании для создания взаимосвязей, которые вполне можно было бы обрести внутри компании. Подразделения, действуя независимо, могут не оценить в полной мере всех выгод от внутренних проектов в таких областях, как совместный маркетинг, производство, технологические разработки и закупка ресурсов в сравнении с возможностями альянсов с внешними компаниями. Если взаимосвязи создаются внутри компании, это означает, что все выгоды получает компания. Если же взаимосвязи создаются путем коалиций с внешними компаниями, выгоды придется делить с внешними союзниками. Союзы с внешними компаниями также приводят к тому, что благодаря такой коалиции бывшие партнеры, в конце концов, становятся конкурентами, а это ведет к неконтролируемому распространению технологий компании. Эти аргументы говорят о том, что во многих случаях подразделения должны принять на себя те более высокие затраты на компромиссное решение, которые неизбежно сопровождают совместную деятельность двух подразделений корпорации в процессе использования взаимосвязей. Однако руководители подразделений редко смотрят на ситуацию именно таким образом. Более того, их точка зрения может быть прямо противоположной. Они недооценивают выгоды компании в целом и предпочитают иметь дело с независимыми фирмами, где они целиком и полностью контролируют взаимосвязи. Некоторые из организационных проблем, усиливающих такие тенденции, описаны в главе 11.

Подразделения склонны игнорировать основных потенциальных конкурентов или недооценивать реальную роль существующих. При анализе конкурентов в рамках отдельных подразделений трудно обнаружить потенциальных конкурентов или те взаимосвязи, которые будут жизненно важными для их конкурентных позиций. При таком узком подходе к проблемам конкурентов становится неясным, как конкуренты рассматривают отрасль и как это восприятие отрасли отражается в общекорпоративной стратегии конкурента, а между тем это очень важный определяющих фактор действий конкурентов. Если подразделения действуют независимо, они вряд смогут предвидеть, какие их действия вызовут такую ответную реакцию конкурентов, которая затронет при этом другие подразделения этой же корпорации.

Передача технологий сходным подразделениям будет затруднена. Передача знаний и технологий, лежащая в основе нематериальных взаимосвязей, в данном случае не произойдет естественным путем. Руководители подразделений будут стремиться к разработке своих стратегий, искренне веря, что никто не знает их отрасль лучше них. Вряд ли можно ожидать в этой ситуации, что они будут искать необходимые знания где-либо за пределами подразделения в самой компании. В то же время у тех подразделений, которые обладают потенциально важными технологиями, не будет стимулов их передавать, особенно если такая передача требует затрат времени ключевых сотрудников или речь идет о такой передаче технологий, при которой существует вероятность утечки информации.

В отсутствие четко сформулированной горизонтальной стратегии не складывается систематического механизма идентификации, укрепления и распространения взаимосвязей. У подразделений, работающих независимо, отсутствуют стимулы предлагать и защищать стратегии, основанные на использовании взаимосвязей, тогда как у руководства высшего уровня, рассматривающих ход событий в более широкой перспективе, такие стимулы, безусловно, имеются.

Разработка горизонтальной стратегии

Процесс разработки горизонтальной стратегии состоит из нескольких этапов анализа, последовательность которых логически вытекает из концепции, предложенной в главе 9:

1. Выделите все материальные взаимосвязи. Начальным этапом разработки горизонтальной стратегии должно стать выделение на систематической основе всех материальных взаимосвязей, реально или потенциально существующих между подразделениями корпорации. Начать здесь надо с исследования цепочки создания стоимости всех подразделений, обращая при этом внимание на имеющиеся возможности совместного осуществления отдельных видов деятельности по созданию стоимости. На этом этапе надо выделить все возможные взаимосвязи; кажущиеся или несущественные взаимосвязи будут отсеяны в ходе дальнейшего анализа. В процессе поиска взаимосвязей необходимо акцентировать конкретные свойства видов деятельности, которые могли бы осуществляться совместно. Например, значимые взаимосвязи в области производственного процесса должны быть основаны на сходствах между конкретными видами производственного оборудования или этапов производства, а не на каких-то обобщенных представлениях о похожести процессов. Аналогичным образом основанием взаимосвязей в области технологий являются конкретные технологии и подтехнологии, а если решения о закупке продукции двух подразделений принимают одни и те же люди или дистрибьюторские каналы, это говорит о наличии взаимосвязей в области рынка.

Простым инструментом, помогающим выделить взаимосвязи в составе компании, являются диаграммы типа изображенной на рис. 10.1.

Каждая клетка матрицы взаимосвязей демонстрирует наличие взаимосвязей между парой подразделений – взаимосвязей типа тех, которые были представлены в табл. 9.1 в предыдущей главе. Если взаимосвязи охватывают много подразделений, можно для каждого типа взаимосвязей создать отдельную матрицу. Диаграмма сцеплений – это другой способ представления взаимосвязей, который дает тем более ясную картину, чем меньшее число подразделений отображается на диаграмме. С помощью таких диаграмм можно объединять в кластеры те подразделения, которые связаны большим количеством прочных взаимосвязей, что упрощает визуализацию группировки подразделений; на основании данной группировки можно объединять подразделения в группы или секторы на практике. Какие бы графические средства ни были использованы, взаимосвязи следует делить на потенциальные и те, которые уже существуют.

В диверсифицированной компании обычно присутствует большое число взаимосвязей. Различные группы подразделений бывают объединены на разных основаниях. Например, одна группа бизнес-единиц связана через общие рынки; другая группа, не совпадающая, но частично пересекающаяся с данной, объединяется на основе общностей в производственном процессе. Матрица взаимосвязей на рис. 10.1 иллюстрирует одну из таких схем, где подразделения 1, 3 и 4 используют одну и ту же деталь и общее сырье, тогда как бизнес-единицы 1, 2 и 3 объединены общими покупателями.

В диверсифицированной компании, состоящей из большого числа бизнес-единиц, часто возникают весьма сложные схемы взаимосвязей. В целях упрощения задачи анализа и выделения взаимосвязей можно разбить диверсифицированную компанию на несколько кластеров подразделений, в которых они связаны между собой многочисленными взаимосвязями, но связи этих подразделений с подразделениями других кластеров гораздо менее многочисленны. К вопросу о том, насколько данные кластеры будут соответствовать реальному разделению корпорации на группы или секторы, я еще вернусь в главе 11. Там, где взаимосвязи между двумя подразделениями пронизывают всю цепочку создания стоимости и охватывают при этом очень важные виды деятельности, велика вероятность того, что деление на бизнес-единицы не соответствует реальности. Вопросы проведения границ между подразделениями обсуждались в главе 7.

2. Наметьте материальные взаимосвязи за пределами компании. Редко бывает так, что фирма работает во всех отраслях, смежных с ее подразделениями. Поэтому необходимо выделить взаимосвязи между существующими подразделениями компании и другими отраслями, не представленными в портфеле корпорации. Для этого требуется рассмотреть все важные виды деятельности по созданию стоимости с точки зрения того, есть ли такие смежные отрасли, где реально осуществлять некоторые виды деятельности совместно с другими предприятиями. К примеру, компания, высококвалифицированный торговый персонал которой обслуживает определенную группу покупателей, должна выяснить, какие еще продукты приобретают данные покупатели или какие продукты из соответствующих квалификации торгового персонала можно продавать другим группам покупателей. Аналогичным образом каждая торговая марка, дистрибьюторский канал, система логистики, технологические разработки и другие важные виды деятельности по созданию стоимости должны быть проанализированы на предмет возможного совместного осуществления с предприятиями других отраслей.

Обнаружение направлений возможных взаимосвязей за пределами компании – это очень творческая задача, но при этом решение этой задачи несет значительные выгоды для планирования диверсификации и для разработки оборонительной стратегии, так как данный метод позволяет вовремя обнаружить и блокировать тех потенциальных конкурентов, которые собираются повести атаку на рынки отрасли. Анализ портфеля диверсифицированных конкурентов также указывает на те отрасли, взаимосвязи с которыми будут весьма плодотворными для компании. Однако еще более ценным будет открытие новых типов взаимосвязей – таких, которые не использует пока ни один из конкурентов.

3. Выделите возможные нематериальные взаимосвязи. После того как выделены материальные взаимосвязи, можно переходить к поиску нематериальных взаимосвязей. Для этого надо обособленно рассмотреть те виды деятельности, где компанией накоплены ценные знания и технологические секреты, которые можно использовать в работе других подразделений или даже в других, в новых отраслях. На этом этапе также требуется выделить новые отрасли, где можно приобрести такие знания, которые окажутся ценными для уже существующих подразделений компании. Знаками потенциальных нематериальных взаимосвязей будут сходства типов стратегии, покупателей или конфигурации цепочки создания стоимости. И хотя идентификация нематериальных взаимосвязей – задача крайне тонкая, это очень важный этап. Обычно потенциально присутствует большое число нематериальных взаимосвязей, что делает задачу их обнаружения и использования с целью получения конкурентных преимуществ особенно важной.

4. Выделите конкурентные взаимосвязи. Компания должна выделить всех своих разнонаправленных конкурентов, всех потенциальных разнонаправленных конкурентов и всех конкурентов, чья схема взаимосвязей не совпадает с соответствующей схемой компании. Диаграмма, подобная изображенной на рис. 9.4, может помочь выявить наличие взаимосвязей и определить их тип. Как уже говорилось выше, взаимосвязи часто являются сигналами наличия на рынке и в смежных отраслях потенциальных новых конкурентов. После того как составлен весь перечень разнонаправленных конкурентов с точки зрения компании в целом, необходимо обрисовать схему взаимосвязей в рамках портфеля каждого из конкурентов. Как уже говорилось, схема взаимосвязей конкурентов обычно отличается от соответствующей схемы компании, так как она охватывает те отрасли, где компания еще не начала работу.

5. Оцените важность взаимосвязей с точки зрения их значения для получения конкурентных преимуществ. Чистые конкурентные преимущества, являющиеся результатом использования материальных взаимосвязей, зависят от преимуществ, получаемых благодаря совместному осуществлению деятельности по созданию стоимости, затрат на совместное осуществление, а также от того, насколько сложно будет конкурентам воспроизвести данную конкретную схему взаимосвязей. Те виды деятельности, которые осуществляются совместно для нескольких подразделений, должны сравниваться с соответствующими видами деятельности конкурентов по все трем основаниям (преимущества, затраты и возможность воспроизведения). Материальные взаимосвязи диверсифицированной фирмы, скорее всего, будут весьма многочисленными. Однако опыт показывает, что среди них число тех, которые имеют реальное значение с точки зрения стратегии, весьма невелико. Таким образом, задача состоит в том, чтобы выделить действительно важные взаимосвязи, включая те, которые охватывают такие отрасли, где компания на момент анализа не работает. Тот факт, что взаимосвязи еще не сформированы, ничего не говорит об их важности. Вполне вероятно, что на эти взаимосвязи просто не обратили внимания, или затраты на компромиссное решение, связанные с использованием данных взаимосвязей казались слишком высокими, но их можно сократить при условии, что стратегии подразделений, участвующих в образовании взаимосвязей, будут приведены в соответствие.

Нематериальные взаимосвязи позволяют получать конкурентные преимущества, если выгоды от передачи знаний от одного подразделения к другому превосходят затраты на осуществление передачи. Передача знаний приносит выгоды, если сходства между осуществлением определенных видов деятельности по созданию стоимости действительно существенны, а сами эти виды деятельности имеют значение для получения конкурентных преимуществ в тех отраслях, где работают подразделения, при этом корпорация обладает такими секретами производства, которые позволят укрепить конкурентные преимущества подразделения, если передача произойдет. Опыт подсказывает, что при оценке нематериальных взаимосвязей должна присутствовать некоторая доля здорового скептицизма: только так можно избежать риска неверно интерпретировать теоретически возможные, но практически бесполезные взаимосвязи между подразделениями.

6. Разработайте единую стратегию, позволяющую создать и укрепить особо важные взаимосвязи. Создать или укрепить действительно важные взаимосвязи можно разными способами.

Совместное осуществление всех видов деятельности, где это возможно. Все виды деятельности, которые возможно осуществлять совместно силами смежных подразделений, следует осуществлять совместно, если при этом выгоды превосходят затраты. Совместное осуществление может включать такие действия, как объединение торгового персонала, рационализация производственных предприятий, координация деятельности по материально-техническому обеспечению, изменение названий торговых марок для всех серий продукции. Совместное осуществление всегда будет требовать приспособления существующих практик друг к другу. Возможно, придется модифицировать стратегии бизнес-единиц, чтобы совместное осуществление деятельности по созданию стоимости давало максимальные преимущества. Сходным образом может потребоваться реорганизация самих видов деятельности по созданию стоимости с целью сокращения затрат на компромиссное решение.

Координация стратегических установок смежных подразделений. Стратегии смежных подразделений должны быть приведены в соответствие друг с другом: только так можно добиться максимизации конкурентных преимуществ, получаемых при совместном осуществлении деятельности по созданию стоимости, и сократить затраты на компромиссное решение. Для этого может потребоваться все что угодно, начиная от мелкой корректировки стратегий бизнес-единиц и заканчивая крупными перестановками, включающими новые приобретения компании и изъятие капиталовложений. Координация стратегий требует, чтобы маркетинговые программы и расходы инвестиционных средств двух подразделений соответствовали друг другу и чтобы подразделения учитывали планы и интересы друг друга в ходе разработки новых продуктов и при решении других существенных вопросов. Координация также предполагает, что действия по отношению к конкурентам являются частью общей тактики на уровне группы, сектора или корпорации. Взаимосвязи в области рынка часто создают самую большую потребность в том, чтобы стратегии бизнес-единиц не противоречили друг другу: только так можно максимизировать эффект от работы нескольких подразделений с общими покупателями или общими дистрибьюторскими каналами. Вообще, для создания и использования любых взаимосвязей необходимо, чтобы стратегии подразделений были более или менее непротиворечивыми. В ходе координации подразделений может потребоваться соблюдение баланса между укреплением взаимосвязей, с одной стороны, и сохранением и укреплением конкурентных позиций подразделения, с другой, а это порой бывает совсем непросто. Однако без горизонтальной стратегии этот баланс вообще бы никогда не стал предметом рассмотрения, несмотря на все выгоды, которые компания могла бы получить при его соблюдении.

Цели перед подразделениями должны ставиться в дифференцированном порядке. Цели перед подразделениями должны ставиться так, чтобы в постановке задач отражалась роль каждого подразделения в формировании взаимосвязей. Например, некоторым подразделениям следует ставить серьезные задачи быстрого повышения объемов продаж, но одновременно снижать, скажем, планку получения реальной прибыли, так как объем продаж этого подразделения уже является вкладом в укрепление конкурентных позиций других подразделений. Возможно самым справедливым решением покажется ставить одинаковые задачи перед всеми подразделениями, но это реально угрожает подрывом некоторых важных источников конкурентных преимуществ.

Те цели подразделений, которые ставятся с учетом использования взаимосвязей, гораздо шире обычно предписываемого стандартными техниками планирования состава портфеля: последние исчерпываются обычно типовыми формулировками вроде «вывести на рынок», «удержать на рынке», «получить максимум прибылей перед выходом с рынка». В большинстве моделей портфеля не учитываются взаимосвязи, и цели, которые ставятся между подразделениями, можно назвать разными только в том плане, что одни подразделения должны получать прибыли, а другие – их использовать. Благодаря взаимосвязям можно взглянуть на корпоративную стратегию в гораздо более широкой перспективе, основанной на конкурентных преимуществах, и в рамках такого взгляда, также учитываются и соображения получения прибыли.

И оборонительные, и наступательные стратегии подразделений по отношению к разнонаправленным конкурентам и конкурентам с отличной от компании системой взаимосвязей должны быть скоординированы. Компания должна принять единый план конкурентной игры, охватывающий все подразделения, и в рамках этого плана должны быть четко сформулированы совместные действия по отношению к каждому крупному разнонаправленному конкуренту и каждому конкуренту, чья система взаимосвязей отличается от системы компании, если данные конкуренты представляют угрозу. В идеале компания должна стремиться к тому, чтобы продвигать эволюцию отрасли в том направлении, которое увеличивает ценность взаимосвязей компании и вынуждает конкурентов идти на дорогостоящие компромиссные решения. Конкретные возможности разработки наступательной и оборонительной стратегий обсуждаются в главах 14 и 15.

Используйте важные нематериальные взаимосвязи в рамках официальных программ обмена знаниями. Компания должна активно поощрять обмен знаниями между теми подразделениями, которые обладают потенциально важными типовыми сходствами. Получающие подразделения могут неохотно принимать эти знания, руководствуясь принципом «это не мы придумали», а передающие подразделения часто не хотят тратить время ценных кадров, без которых передача знаний не состоится. Формирование нематериальных взаимосвязей требует, чтобы оба участвующих подразделения понимали ценность передачи; оно требует еще и организационных механизмов, упрощающих сам процесс передачи знаний, навыков и технологических секретов.

Диверсификация должна укреплять важные взаимосвязи или создавать новые. Стратегия диверсификации должна строиться с особым акцентом на обнаружение новых отраслей с перспективой выхода на рынки этих отраслей; при этом это должны быть такие отрасли, которые способствуют укреплению самых важных взаимосвязей или созданию новых взаимосвязей, чрезвычайно важных со стратегической точки зрения. Стратегии диверсификации посвящен следующий раздел.

Подразделения, которые не участвуют в формировании важных взаимосвязей с другими подразделениями или затрудняют создание важных взаимосвязей, лучше продать. Бизнес-единицы, которые не связаны важными взаимосвязями с другими подразделениями в составе компании и не являются возможной основой для дальнейшей диверсификации, должны стать первыми кандидатами на продажу в долгосрочной перспективе. Даже если такие подразделения приносят вполне привлекательные прибыли, их присутствие в составе компании порой никак не сказывается на ее конкурентных преимуществах, тогда как для другой компании это может быть вовсе не так; так что такие подразделения вполне можно продать тем компаниям, для которых они представляют реальную ценность в плане получения конкурентных преимуществ, и цена продажи будет вполне равносильна тем прибылям, которые приносят эти подразделения, а может быть даже и выше. Таким образом, продающая компания ничего не потеряет и при продаже в полной мере возместит стоимость таких подразделений. Выручку от продажи можно вложить в те подразделения, чьи взаимосвязи с другими подразделениями способствуют укреплению конкурентных преимуществ компании. Однако в силу некоторых практических соображений на реализацию такой стратегии уйдет достаточно много времени. Покупателей, для которых подразделение будет представлять ценность, сложно найти сразу, и столь же сложно заменить прибыльное, хотя и не связанное с другими, подразделение новым, столь же прибыльным, независимо от того, как велика выгода от потенциальных взаимосвязей с новым подразделением.

Наличие таких бизнес-единиц, связи с которыми носят маргинальный характер, затрудняет формирование других, более важных взаимосвязей. Маргинальные подразделения – также кандидаты на продажу. Например, компании сложнее будет организовать сотрудничество нескольких подразделений с одним общим каналом реализации, если одно из подразделений, продавая товары тем же самым покупателям, что и другие подразделения, пользуется услугами другого, конкурирующего с данным, дистрибьюторского канала. Сходный пример: если в составе компании имеется подразделение, работающее в той же отрасли, что и некоторая группа покупателей компании, и при этом данное подразделение конкурирует с этой группой покупателей, компании сложнее будет использовать возможности общего для нескольких подразделений торгового персонала и совместной организации маркетинга, направленного на данную группу покупателей. Именно такая ситуация создалась у компании American Express: компания все более интенсивно конкурирует с банками, которые одновременно являются каналами реализации дорожных чеков компании. Когда компания обнаруживает некоторые взаимосвязи, ей, возможно, придется покинуть определенные отрасли.

Когда имеется несколько систем взаимосвязей, затрагивающих разные группы подразделений, компания, предпринимающая любые из описанных выше шагов, должна будет пытаться соблюсти некоторый баланс. Координация стратегических установок с целью упрощения формирования взаимосвязей одного типа ведет к сокращению возможностей формирования взаимосвязей другого типа. Дифференцированная постановка задач перед подразделениями ведет к необходимости соблюдения баланса того же рода. Везде, где возникает необходимость в соблюдении баланса, основным принципом становится укрепление тех взаимосвязей, которые играют самую большую роль для получения конкурентных преимуществ, даже в ущерб другим типам взаимосвязей. Однако организационные механизмы, описываемые в следующей главе, часто позволяют сформировать взаимосвязи между разными группами подразделений одновременно.

7. Должен быть создан единый организационный механизм, обеспечивающий реализацию стратегии. Компания не сможет успешно использовать взаимосвязи, если нет единой организационной структуры, которая способствовала бы координации и передаче знаний и навыков от одного подразделения к другому. Такие задачи, как определение правильных границ подразделений, объединение подразделений в кластеры, соответствующие группам или секторам, предоставление руководителями подразделений стимулов для совместной работы, жизненно важны для общего успеха. Принципы единой организации являются темой главы 11.