Управление организационными единицами, охватывающими несколько подразделений

Организациями, охватывающими несколько подразделений, трудно управлять, особенно в американских компаниях. Если компания идет на создание таких единиц, необходимо тщательно продумать их структуру и функции, ведь принцип автономии прочно закрепился в умах руководителей, а работа комитетов или комиссий зачастую рассматривается как пустая трата времени.

Чтобы комитет пользовался влиянием в компании, а его работа действительно была посвящена важным вопросам, такой комитет должен подчиняться линейному руководителю из высшего руководящего состава. Организационные единицы, охватывающие несколько подразделений, должен возглавлять вызывающий доверие руководитель, обладающий широкими взглядами, и ответственность за результаты работы будет лежать именно на нем. Результаты работы такой единицы должны быть материальными, видимыми, иначе комитет или комиссию никто не будет воспринимать всерьез. Высшее руководство должно назначить в его/ее состав линейных руководителей, представляющих каждое из задействованных подразделений, чтобы добиться действительной реализации разработанных планов по использованию взаимосвязей. Назначенный руководитель должен быть достаточно высокого уровня, чтобы заставить свои подразделения действовать. Организации, охватывающие несколько подразделений, также должны привлекать к работе дополнительный персонал подразделений или сотрудников на основе членства: с их стороны ожидается содержательный анализ и подготовка продуманных рекомендаций. Наконец, организационные единицы, охватывающие несколько подразделений, должны быть дополнены другими элементами горизонтальной организации, чтобы преодолеть многочисленные препятствия в создании и использовании взаимосвязей. Если взаимосвязи для компании действительно значимы, даже элементарное преодоление скептицизма по отношению к комитетам со стороны сотрудников разных подразделений уже внесет существенный вклад в получение крупных конкурентных преимуществ.

Горизонтальные системы

Следующий аспект горизонтальной организации – это горизонтальные системы: системы управления, способствующие координации и образованию «сцеплений» между подразделениями. И хотя большинство систем управления строятся на основе сильной вертикали, их можно построить и так, чтобы поддерживать формирование взаимосвязей. Особое значение для образования взаимосвязей имеют следующие системы.

Горизонтальное стратегическое планирование. Большинство диверсифицированных фирм прибегают к вертикальным системам стратегического планирования. В рамках такой системы подразделения подготавливают стратегические планы, которые затем поступают на рассмотрение высшему руководству для получения одобрения. Но когда имеются значимые взаимосвязи, на вертикальный процесс стратегического планирования должен быть наложен некоторый горизонтальный компонент, чтобы планирование имело действительно ясную цель.

Существует ряд возможных подходов к введению горизонтальных элементов в стратегическое планирование. Первый состоит в том, чтобы корпоративный отдел планирования принял на себя ответственность за обнаружение взаимосвязей и сделал первые шаги в направлении их использования. В рамках второго подхода ответственность за реализацию единой стратегии возлагается на исполнительное руководство на уровне групп и секторов, а план работы группы должен строиться с особым акцентом на использование взаимосвязей. Третий подход заключается в добавлении отдельного раздела по использованию взаимосвязей к планам работы подразделений. Каждое подразделение должно выделить взаимосвязи, образовавшиеся у него с другими подразделениями как в рамках группы, так и за ее пределами, а затем разработать планы по использованию важнейших из них. Наконец, в рамках последнего подхода можно потребовать от подразделений, участвующих в образовании наиболее значимых взаимосвязей, выработать особые, совместные планы по их использованию.

Корпорация NEC избрала последний подход, приняв двойную систему планирования. Помимо обычной системы планирования на уровне подразделений компания ввела особую систему – корпоративное бизнес-планирование (КБП), – в рамках которой отдельные стратегические планы дорабатываются для инвестиционных и других программ, охватывающих несколько подразделений. Такая система вынуждает руководителей подразделений, задействованных в образовании взаимосвязей, встречаться и совместными усилиями вырабатывать стратегические планы использования взаимосвязей в долгосрочной перспективе. В реальности такая система требует еще и особого, отдельного плана, касающегося важных проблем горизонтальной организации.

Различные подходы к включению элементов горизонтальной организации в планирование не исключают друг друга. Обычно можно применять сразу несколько подходов одновременно. По крайней мере, механизмы горизонтального планирования должны существовать на уровне групп и корпораций, так как стратегические вопросы этих двух уровней будут особыми. Ни одно из подразделений не в состоянии самостоятельно даже выделить все взаимосвязи, ни тем более разработать планы по их использованию.

Горизонтальные процедуры. Процесс создания и использования взаимосвязей упрощается при наличии процедур, обслуживающих деятельность организационных единиц, в составе которых находятся несколько подразделений. Во многих компаниях существует политика трансфертных цен, а в некоторых также имеются политические установки, управляющие закупками внутри компании в противовес закупкам извне. И совсем немного фирм имеют особые процедуры для решения таких вопросов, как раздел прибылей или издержек по совместным проектам или процедуры составления бюджета для таких же проектов. Но в отсутствие руководящих принципов по этим вопросам использование взаимосвязей повлечет за собой массу административной суеты и длительные мучительные переговоры. Общие руководящие принципы значительно упрощают использование взаимосвязей, тем самым лишая подразделения стимулов к поиску внешних партнеров по коалиции, а также мотивов избегать участия в совместной деятельности подразделений внутри компании.

Трансфертные цены и правила закупок часто отражают неверные представления о взаимосвязях. Простые правила трансфертного ценообразования, основанные на рыночных ценах, предусматривают положение подразделений как автономных единиц, работающих на почтительном расстоянии друг от друга. Это отрицает всю логику, лежащую в основе взаимосвязей, хотя такая схема и привлекательна с административной точки зрения. Наличие взаимосвязей предполагает, что трансфертные цены и другие политические установки должны быть устроены так, чтобы способствовать завоеванию всей компанией более выгодной конкурентной позиции, а не только отражать финансовые результаты отдельных бизнес-единиц[149]. Например, в компании Perkin-Elmer имеется система, при которой подразделение-продавец реализует продукцию по рыночной цене, а подразделение-покупатель приобретает по себестоимости[150]. И у той, и у другой бизнес-единицы есть хорошие стимулы, пока подразделение-покупатель устанавливает цены на основании реальной себестоимости продуктов для корпорации. Цели подразделений также требуется скорректировать, чтобы они не противоречили друг другу в том, что касается трансфертных цен. Например, те подразделения, которые реализуют продукцию по себестоимости, не должны входить в число бизнес-единиц, за счет которых обеспечивается получение реальной прибыли всей фирмы.

Правила закупок – еще одна сфера, где соображения простоты управления оказываются выше аргументов стратегической логики. Компании отказываются от конечной цели – использования взаимосвязей, – если они пассивно позволяют подразделениям закупать ресурсы из «лучших» источников, и не важно, будут они внешними или внутренними. Большинство компаний, которые успешно используют взаимосвязи, исходят из предпосылки, что закупки по умолчанию должны осуществляться внутри компании, а те подразделения, которые продают свои продукты другим подразделениям той же компании, рассматривают последних как самых важных покупателей. Высшее руководство должно сделать ясной для всей компании свою позицию в отношении внутренних закупок и проследить, чтобы те подразделения, которые недостаточно серьезно относятся к своим покупателям из числа других подразделений, были наказаны.

Горизонтальная система стимулов. Система стимулов должна строиться с учетом того, что компания получает выгоды от использования взаимосвязей, поэтому те руководители подразделений и групп, которые активно используют взаимосвязи, должны получать соответствующее вознаграждение; система стимулов не должна вынуждать их концентрироваться исключительно на результатах работы подразделения. Необходимо также устранить те методы оценок, которые поощряют полностью самостоятельную работу или поиск внешних партнеров вместо объединения усилий с другими подразделениями той же компании. Если в компании созданы важные взаимосвязи, система стимулов должна поощрять подразделения и их руководителей отчасти на основе результатов работы всей группы или всей корпорации, помимо результатов, достигнутых самим отдельно стоящим подразделением. Практически во всех компаниях, которые мне довелось видеть и которые добивались успеха в создании и использовании взаимосвязей, вознаграждения выплачивались с учетом эффективности работы всей группы или даже всей корпорации. Их пример показывает, что для того, чтобы у руководителей подразделений были хорошие стимулы к работе, совершенно необязательно выплачивать вознаграждение только на основании результатов, достигнутых подразделением. Компенсация исключительно по результатам работы подразделения – это слишком упрощенный подход к поощрению. Вместо этого руководители могут и должны быть частью общей команды управления компанией – и это можно сделать отчасти благодаря соответствующей системе поощрения, принимающей во внимание большее число факторов помимо собственно результатов подразделения[151]. Оценки эффективности работы должны быть разными для разных подразделений. Задачи по повышению эффективности работы следует ставить с учетом того, что у разных подразделений различным будет баланс между результатами работы подразделения и его более широким вкладом в работу компании через участие в формировании взаимосвязей. Высшее руководство должно взять на себя ответственность за убеждение всех руководителей подразделений, что разные подходы к оценке эффективности – это справедливое решение, отражающее верность целям более высокого уровня, а именно – корпоративным целям.

В компаниях, где имеются важные взаимосвязи, система стимулов будет неизбежно содержать некоторый субъективный компонент. Вклад подразделения в работу компании обычно невозможно в полной мере оценить количественно. Ни один из количественных стандартов не приспособлен для того, чтобы учесть все значимые факторы, и его использование может косвенным образом негативно повлиять на интересы компании. Вместо этого руководители групп и подразделений должны быть готовы к тому, чтобы оценивать вклад каждого подразделения в реализацию стратегии группы или всей корпорации. И хотя компании традиционно избегают субъективной системы поощрения, высшее руководство должно донести до групп идею необходимости такого рода системы и объяснить, что вознаграждение вклада подразделения в работу всей корпорации более чем справедливо[152].

Горизонтальная система управления персоналом

Третий аспект горизонтальной организации – это политика в области управления кадрами. Она включает правила, регулирующие прием на работу, обучение персонала и управление кадровыми ресурсами; эти правила упрощают сотрудничество подразделений, равно как и успешное создание взаимосвязей между подразделениями и централизацию выполняемых ими функций. Как и в случае с горизонтальными системами, горизонтальная политика управления персоналом должна распространяться на всю компанию или на те ее части, которые связаны важнейшими для всей компании взаимосвязями.

Ротация персонала между подразделениями. Благодаря ротации персонала между подразделениями появляется возможность упростить процесс формирования взаимосвязей в нескольких отношениях: стираются культурные различия между подразделениями и различия процедурного характера, в процессе ротации формируются личные отношения между сотрудниками, что облегчает взаимодействие по совместным проектам, руководители больше узнают о потенциале создания взаимосвязей с другими подразделениями, и в конечном итоге сотрудники начинают чувствовать свою принадлежность корпорации в целом, а не только отдельному подразделению[153]. И хотя здесь неизбежны некоторые затраты, так как на обучение тратится время, а перевод сотрудника в другое подразделение – это всегда нарушение привычного хода вещей, выгоды от ротации в долгосрочной перспективе имеют большое значение не только для создания взаимосвязей, но и для отсрочки начала инерционного мышления в подразделениях. Такие компании, как DuPont, General Electric, Citicorp, активно реализуют программы ротации, и это вносит определенный вклад в формирование взаимосвязей.

Участие корпорации в приеме на работу и обучении персонала. Участие корпорации (или группы) в приеме на работу и обучении позволяет сотрудникам почувствовать себя частью корпорации и приобщиться к осознанию интересов компании в целом. Корпоративная ориентация и специальные программы обучения позволяют руководителям подразделений больше узнать о других подразделениях, будущие руководители, которые впоследствии будут разбросаны по разным подразделениям, в процессе обучения знакомятся друг с другом. Упрощению образования взаимосвязей способствуют также постоянные программы повышения квалификации руководящих кадров. Вообще, любые программы, в рамках которых встречаются руководители разных подразделений, не только имеют образовательную функцию, но также способствуют развитию понимания между людьми и установлению хороших личных взаимоотношений. Такого рода участие корпорации в формировании установок руководства и в его обучении ни в коем случае не ущемляет права подразделений в том, чтобы набирать нужный им персонал.

Карьерное продвижение руководителей подразделений. Когда руководители высшего уровня назначаются из состава руководителей подразделений, это заставляет последних работать с учетом будущих перспектив и укрепляет их ориентацию на защиту интересов всей корпорации. И то и другое только способствует формированию взаимосвязей. «Свои» руководители не только острее чувствуют собственную принадлежность корпорации, но также имеют за плечами уже сложившиеся личные отношения с большим количеством сотрудников всей фирмы, что не может не сказаться положительно на сотрудничестве в рамках горизонтальной организации. И хотя здесь присутствует некоторый риск перехода к инерционному мышлению, для компаний, обладающих развитой системой прочных взаимосвязей, предпочтительнее продвигать руководителей снизу (само собой разумеется, что продвигать наверх можно руководителей из любых подразделений).

Конференции и встречи, собирающие сотрудников разных подразделений. Тщательно продуманные и организованные встречи, в которых будут участвовать руководители разных подразделений, – это еще один способ упростить процесс обнаружения и использования взаимосвязей. Особенно эффективно поощрять руководителей подразделений рассказывать коллегам о своей работе и обсуждать вопросы, которые касаются нескольких подразделений одновременно.

Объяснение содержания и значения взаимосвязей. Очень важно, чтобы ключевые руководящие сотрудники понимали стратегическую логику взаимосвязей и умели обсуждать эти вопросы, а также могли применять методики, позволяющие им находить взаимосвязи в определенной сфере деловой активности. Обучение этому должно стать частью образовательных программ для руководства, эти вопросы можно обсуждать на встречах с участием сотрудников всей компании и других конференциях. Можно часто наблюдать следующее: хотя высшее руководство и понимает все, что связано с использованием взаимосвязей, руководители среднего звена владеют этим не вполне, и, если заставить их пойти на изменения в своем поведении и в практике своей работы, это будет действительно способствовать формированию взаимосвязей.

Горизонтальные процедуры разрешения конфликтов

Четвертый аспект горизонтальной организации – это управление процедурами разрешения конфликтов между подразделениями. Любая успешная организационная структура включает, с одной стороны, официальные структуры и системы, а с другой – постоянные динамические процессы взаимодействия руководства. И хотя эти процессы менее материализованы, чем структуры и системы, они столь же важны для общего успеха, особенно там, где не вполне ясно, кто несет ответственность за тот или иной результат, а частое взаимодействие между организационными единицами просто необходимо.

Создание взаимосвязей практически всегда требует разделения полномочий, постоянной координации усилий и субъективной оценки эффективности. Поэтому процедуры разрешения конфликтов между подразделениями жизненно важны для использования взаимосвязей. Сами процедуры во всех компаниях будут разными, но одинаковой будет роль высшего руководства: именно оно играет огромную роль в том, как эти процедуры работают. Именно руководство задает тон в том, что касается процессов взаимодействия, и выступает в качестве арбитра, за которым остается последнее слово во всех спорных вопросах. Важна не внешняя форма этих процедур до мельчайших деталей, важно само наличие таких процедур, управляемых руководителем группы, сектора или корпорации и являющихся по общему признанию справедливыми.

Роль корпорации в упрощении процесса образования взаимосвязей

Тот подход, который предполагает формирование взаимосвязей в направлении снизу вверх, в чистом виде редко ведет к успеху. Своими действиями высшее исполнительное руководство может сильно повлиять на ход формирования взаимосвязей, равно как и другие руководители более высокого уровня, чем уровень подразделения. У высшего руководства в этом отношении имеется масса возможностей: можно ставить перед подразделением более широкомасштабные цели с расчетом на корпорацию, можно подчеркивать важность взаимосвязей и всячески противодействовать проявлениям ограниченности мышления со стороны подразделений, групп или секторов. Четко определенные корпоративные ценности и характерное «лицо» корпорации – вот жизненно важные средства борьбы со скептицизмом в отношении комиссий или комитетов, процедур разрешения конфликтов и других горизонтальных приемов и методов.

Есть один хороший способ укрепления взаимосвязей – это выработка единого лейтмотива или единой установки. Единый лейтмотив на уровне корпорации, сектора или группы, акцентирующий определенные взаимосвязи, – это мощный инструмент воздействия на руководителей подразделений, который заставит их искать и использовать взаимосвязи. Высшее руководство должно постоянно заострять на этом внимание – как в выступлениях для сотрудников компании, так и выступлениях за рамками компании. Например, в корпорации NEC такой темой является «C&C» (computers and communication) – компьютеры и коммуникация, что символизирует встречное движение электронных технологий и технологий коммуникации и создание интегрированных систем. Эту тему постоянно сопровождает диаграмма, ярко демонстрирующая процесс слияния технологий. Данная тема присутствует во всех выступлениях высшего руководства, во всех отчетах и внутренних дискуссиях. Руководители NEC на всех уровнях хорошо понимают данную тему и принимают ее в качестве лейтмотива, что вдохновляет руководителей подразделений на поиск взаимосвязей.

Создание взаимосвязей также упрощается, если принадлежность корпорации всячески подчеркивается в каждом подразделении: через логотипы, знаки, оформление канцелярских принадлежностей. Это вовсе не означает, что следует при этом отказаться даже от самых ценных названий торговых марок, связанных с определенными подразделениями. Наоборот, предполагается, что компания должна всячески акцентировать принадлежность подразделений корпорации, не лишая их при этом своего «лица», – это должно происходить как в самой компании, так и за ее пределами. Такая политика не только влияет на то, как руководители подразделений будут воспринимать самих себя, но еще и напрямую способствует созданию взаимосвязей в области рынка, так как покупатели начнут лучше понимать связь между подразделениями компании.

Взаимосвязи и способ диверсификации

Создание взаимосвязей упрощается, если новые отрасли бизнеса создаются внутри корпорации, а не возникают из внешних источников. Такое внутреннее развитие не может не базироваться на наличии взаимосвязей, а те подразделения, которые органично вырастают в результате этого развития, скорее всего, с точки зрения стратегии будут вполне совместимы с другими отделами фирмы. Те виды деятельности, которые предстоит осуществлять совместно, можно модифицировать в соответствии с перспективой внутреннего развития. Но если компания собирается приобретать какую-либо внешнюю единицу, предстоит отладка взаимосвязей с отдельной до тех пор организацией, что ведет к образованию соответствующих препятствий. Кроме того, когда бизнес-единицы приобретаются, повышается вероятность того, что компании для использования возможностей, предоставляемых взаимосвязями, придется идти на стратегические компромиссы[154]. Например, у таких компаний, как IBM, Kodak, GE, DuPont, Procter & Gamble, хорошая традиция создания подразделений изнутри, силами самой компании – и эти компании столь же успешно используют имеющиеся взаимосвязи.

Проблемы, возникающие в связи с созданием взаимосвязей при приобретении новых подразделений, не означают, что компании не следует ничего и никогда приобретать извне. Скорее ввиду этих проблем компании должны применять жесткие критерии, выбирая между приобретением внешних единиц и созданием подразделений «изнутри»; кроме того, все поиски единиц для приобретения должны осуществляться с ориентацией на последующую разработку единой стратегии. Объекты для приобретения должны выбираться с учетом дополнительных сложностей, возникающих при попытках создания взаимосвязей с новоприобретенными единицами. Многие компании идут на покупку новых единиц с целью минимизации затрат на стартовом этапе предприятия, а также с целью быстрого увеличения прибылей, в ходе чего приносятся в жертву взаимосвязи, которые были очень существенны для компании в долгосрочной перспективе.

Но даже если приобретение предприятия – это лучший способ войти в новую отрасль, никогда не следует забывать о вопросах, связанных с единой стратегией. Всегда необходимо оценивать возможности интеграции нового предприятия в существующую систему взаимосвязей, если только это не какой-то совершенно не связанный ни с одной из отраслей компании бизнес. Многие компании, приобретая новые предприятия, обещают их руководителям полную автономию в составе корпорации, а это просто гарантия того, что взаимосвязи с новым подразделением не сформируются. Например, когда компания Transamerica приобрела подразделение Fred S. James Company, занимавшееся брокерскими услугами в области страхования, руководство Transamerica заверило руководителей нового подразделения в том, что оно останется независимым и будет подчиняться непосредственно исполнительному директору, а не руководителю группы, занимающейся страхованием. Несмотря на то что новое приобретение было весьма многообещающим с точки зрения перспектив развития взаимосвязей, некоторое время разработка взаимосвязей была затруднена именно в силу этих обещаний.