Процесс вхождения в отрасль или завоевание новой конкурентной позиции

В основе оборонительной стратегии лежит четкое понимание, какой видит компанию нападающий и каковы для него возможности продвижения в более выгодные позиции с точки зрения прибыльности. Разработка оборонительной стратегии начинается с признания того факта, что атака как со стороны только что вышедших на рынок компаний, так и со стороны признанных конкурентов – это цельная последовательность разворачивающихся во времени решений и действий. Поэтому соответствующая ситуации оборонительная стратегия должна разрабатываться в контексте всей серии наступательных действий, а не только отдельных шагов конкурентов. Нужный режим защиты будет меняться на разных стадиях процесса атаки, потому что в зависимости от стадии процесса нападающие в разной степени привержены выбранной стратегии и им требуются разные объемы инвестиций.

Процесс выхода на новые рынки и процесс вытеснения конкурентов с уже существующих рынков состоит из четырех фаз. Я сначала исследую эти фазы на примере вхождения в рынок новых конкурентов, а затем покажу, что этот анализ применим и к той ситуации, когда признанный конкурент пытается завоевать более выгодные позиции в отрасли.

Предварительный этап. Это период времени, предшествующий непосредственному завоеванию нового рынка; в это время конкурент исследует отрасль в качестве потенциальной мишени для атаки. Инвестиции со стороны конкурента в этот период ограничиваются такими видами деятельности, как исследование рынка, разработка производственных процессов и технологий, переговоры с инвестиционными банками на предмет возможных приобретений и т. п. Обнаружить конкурентов на этой стадии труднее всего, так как намерения будущего конкурента в отношении выхода на рынки отрасли точно не известны. По окончании предварительного этапа большинство конкурентов так и не решаются начать атаку.

Вхождение в отрасль. На этом этапе будущий конкурент начинает вкладывать капитал в создание своей базы в отрасли. В этот период предпринимаются такие действия, как продолжение разработок в области продуктов и технологий, пробный маркетинг, развертывание предприятий конкурента в национальном масштабе, подбор торгового персонала, постройка заводов. Будущий конкурент надеется с помощью предпринимаемых действий к концу данного периода занять в отрасли такую позицию, которая обеспечит ему жизнеспособность. Период выхода на рынок может продолжаться несколько месяцев или несколько лет в зависимости от того, сколько времени проходит между принятием решений и действием в тех видах деятельности, которые требуются конкуренту для занятия стартовых позиций в отрасли. Например, в предприятиях сферы обслуживания (ресторан) данная фаза длится всего несколько месяцев. В отраслях, связанных с добычей природных ресурсов, этот период может составлять пять и более лет.

Развертывание. В течение данного периода новый конкурент трансформирует первоначальную стратегию вхождения в долгосрочную стратегию с установкой на определенный результат. Эта фаза имеет место не всегда, но во многих отраслях ее наличие демонстрирует выгоды стратегии последовательного захвата рынка[175]. В качестве примера можно привести выход компании Procter & Gamble на рынки потребительских гигиенических товаров. Компания P&G приобрела Charmin Paper, фирму регионального масштаба, чьи торговые марки были далеко не самыми известными; затем компания изменила свою стратегию, взяв курс на национальный масштаб, активно вкладывая в рекламу и совершенствуя свои продукты. В течение периода развертывания новый конкурент обычно предпринимает такие действия, как расширение выпускаемого ассортимента продуктов, вертикальная интеграция или захват новых географических зон. Эти виды действий требуют активных капиталовложений в отрасль, по объему значительно превосходящих инвестиции, которые необходимы для занятия первоначальной позиции в отрасли.

Завершающий период. Это период времени, наступающий после того, как выход на рынки отрасли состоялся в полной мере. На этом этапе процесса завоевания новых рынков конкурент инвестирует только в те виды деятельности, которые необходимы для удержания или защиты своих позиций в отрасли.

Когда признанный конкурент пытается завоевать более выгодные позиции в отрасли, процесс состоит из тех же этапов. Сначала конкурент оценивает саму возможность выхода, затем начинает инвестировать необходимые виды деятельности и в итоге добивается успеха, занимая искомую позицию, или терпит неудачу. Утвердившийся в отрасли конкурент также может для вытеснения конкурентов предпринять серию действий по последовательному захвату рынка. Поэтому первоначальные действия признанного конкурента по занятию определенных позиций не всегда отражают его конечную, целенаправленную стратегию.

Тот факт, что процесс завоевания новых рынков и вытеснения конкурентов с более выгодных позиции состоит из нескольких стадий, имеет большое значение для оборонительной стратегии в силу нескольких причин. Во-первых, приверженность нападающего определенной стратегии будет различаться на каждом этапе. В общем и целом можно утверждать, что на каждом последующем этапе нападающий с большей решимостью придерживается одной конкретной стратегии, особенно если ему сопутствует успех. На первоначальном этапе разные компании будут в разной степени стремиться придерживаться определенной стратегии – в первую очередь в зависимости от того, в какой степени руководство конкурирующей компании единогласно считает избранную стратегию верной; кроме того, настрой на следование определенной стратегии определяется наличием у конкурента других привлекательных возможностей получения прибыли. Однако по мере того, как принимаются очередные решения, выделяются ресурсы, идет время, стратегия доказывает верность сделанного выбора, атакующая компания будет все более и более решительно следовать одной избранной стратегии. Решимость конкурента в следовании определенной стратегии имеет огромное значение для разработки оборонительной стратегии, так как чем больше решимость, тем сложнее опередить конкурента или увести его от атаки на некоторые объекты.

Когда процесс атаки уже идет, барьеры для выхода с рынка или для сокращения рынка будут повышаться[176]. При наличии высоких барьеров для выхода с рынка или для свертывания рынка сложнее будет удалить нападающего со сцены или не позволить ему атаковать некоторые объекты. Барьеры для выхода с рынка и для сокращения доли рынка повышаются по мере того, как нападающий выбирает определенный вид активов, заключает долгосрочные контракты, разрабатывает единые стратегии для нескольких подразделений и вкладывает деньги в разработку продуктов и развитие производства. В некоторых отраслях завоевание даже самой незначительной позиции в отрасли сопровождается созданием серьезных препятствий для выхода из нее. В других отраслях нападающий, возможно, не захочет сразу идти на риск создания высоких барьеров для выхода с рынка и сделает это как можно позже, на последующих стадиях процесса[177]. Для оборонительной стратегии очень важно понимать, как оценивает конкурент серьезность препятствий для выхода с рынка и для свертывания рынка и их изменения во времени; важно также понимать, как создаются такие барьеры.

Обороняться тем сложнее, чем больше степень приверженности конкурента определенной стратегии и чем выше барьеры для выхода с рынка. Поскольку чем серьезнее конкурент относится к избранной сратегии, тем выше становятся препятствия для ухода с рынка, часто расчет времени имеет решающее значение для некоторых отдельных шагов, таких как выделение инвестиций. Оборонительные действия, предпринимаемые ровно перед тем, как нападающий должен решать, идти ли ему на определенные шаги, после которых повышаются барьеры для выхода с рынка, отражаются на внутренних процессах принятия решений в нападающей компании[178]. Решающее для оборонительной стратегии связующее звено можно предсказать, выявив дорогостоящие или рискованные инвестиции, необходимые нападающему для придания определенной конфигурации цепочки создания стоимости. Таким образом, важный принцип оборонительной стратегии состоит в том, чтобы предпринимать оборонительные действия до того, как повысятся барьеры для ухода с рынка.

По мере того как нападающий завоевывает новый рынок или добивается более выгодных для себя позиций, непрерывно идет процесс обучения. Когда конкурент принимал решение об атаке новых рынков или лидеров рынка, у него имеются некоторые исходные допущения, которые подтверждаются или опровергаются опытом. Опыт также влияет на принятие допущений по поводу будущего, и нападающий будет модифицировать свою стратегию в зависимости от того, как пройдет процесс на ранних этапах. Это дает серьезные возможности обороняющемуся – он может влиять на то, какие данные получает нападающий, а также на формирование предпосылок к нападению. Как правило, атакуемая компания больше знает об отрасли, чем нападающий, что позволяет ей правильно предсказывать результаты применения нападающим его стратегии. Это, в свою очередь, позволяет компании направлять стратегию нападающего с тем, чтобы минимизировать ее негативное воздействие на конкуренцию в отрасли.

Защищающийся должен стараться не позволять нападающему целенаправленно строить новые производственные мощности. Когда нападающий обдумывает рискованные шаги по захвату новых территорий в ситуации неизвестности, руководители нападающей компании особенно чувствительны к неудачам, а также к знакам успеха или поражения на ранних этапах. Искушенная в вопросах обороны компания будет мешать нападающему добиться изначально поставленных целей, при этом стараясь изменить характер конкуренции в отрасли, причем так, чтобы нападающий усомнился в своих первоначальных допущениях о привлекательности отрасли или определенных позиций в ней.

По мере того как конкурент пытается занять новую отрасль или новые позиции в отрасли, его намерения становятся все более ясны для защищающихся. Из этого следуют выводы, важные для построения оборонительной стратегии. До того как начнется сам процесс вхождения или продвижения в более выгодные позиции, компания может строить только спекулятивные догадки о том, кто будет атаковать рынки и собирается ли вообще кто-нибудь начинать атаку. Но когда конкуренты уже вышли на рынок или уже ведут борьбу за новые позиции, их личность становится известной. Однако стратегия конкурента и его намерения в долгосрочной перспективе по-прежнему неизвестны. Это прояснится на следующих стадиях процесса. Конечная цель нападающего и его стратегия достижения этой цели станут известны только тогда, когда пройдет уже значительная часть этапа развертывания; к этому моменту, как правило, самые важные капиталовложения уже сделаны.

Компания не может защищаться от всех атак вообще со стороны любых конкурентов или каждого потенциального конкурента. Поэтому защитные меры, принятые до того, как начинается атака, будут достаточно общего характера, а эффективная защита такого рода дорого обойдется обороняющемуся. Но когда атака уже идет, оборонительную стратегию приспосабливают к конкретной угрозе конкретного конкурента. Можно сформулировать такой принцип: если компания в состоянии предвидеть, кто с наибольшей вероятностью окажется нападающим и как он поведет атаку, это предвидение окупится с прибылью. В этой ситуации компания, находящаяся в обороне, сможет эффективно контролировать издержки, направляя капиталовложения на защиту там, где они более всего необходимы.