Преимущество в издержках

Можно утверждать, что у компании имеется преимущество в издержках, в том случае, если кумулятивные издержки на осуществление ею всех видов деятельности по созданию стоимости ниже, чем у конкурентов[44]. Стратегическая значимость преимущества в издержках целиком и полностью зависит от способности компании удерживать это преимущество в течение длительного времени. Это преимущество можно удержать в том случае, если конкуренты не смогут воспользоваться теми же источниками снижения издержек или будут не в состоянии воссоздать эти источники в своей деятельности. Если компания предлагает покупателям товары приемлемого уровня потребительной стоимости и компании нет необходимости идти на такое снижение цен, которое сводит к нулю все выгоды от минимизации издержек, тогда преимущество в минимизации издержек позволяет добиться максимально высоких показателей эффективности работы в отрасли.

Итак, позиция компании по издержкам складывается из следующих составляющих:

• Состава ее цепочки создания стоимости по сравнению с конкурентами.

• Воздействия ключевых факторов издержек на каждый вид деятельности по созданию стоимости.

Цепочки создания стоимости конкурентов могут быть в чем-то похожи на цепочку создания стоимости компании, но могут в какой-то степени и отличаться. К примеру, в области авиаперевозок цепочки создания стоимости компаний TWA и United имеют много общего, но при этом обе отличаются от стоимостных цепочек компании People Express. Если цепочки создания стоимости конкурента и компании отличаются друг от друга, их положение относительно друг друга в отношении издержек будет зависеть от того уровня эффективности, который внутренне присущ каждой цепочке исходя из принципов ее устройства. Разница в устройстве цепочек стоимости обычно охватывает небольшое подмножество видов деятельности, поэтому у компании имеется возможность изолированно рассматривать воздействие устройства цепочки на конкурентоспособность компании в издержках: надо просто сравнить издержки на те виды деятельности, которые и составляют разницу в устройстве двух цепочек.

Позиции компании по издержкам в тех видах деятельности, которые являются общими для цепочки создания стоимости компании и ее конкурентов, зависят от того, в какой мере издержки на эти виды деятельности, в свою очередь, зависят от действия определенных ключевых факторов и в каком соотношении находятся компания и ее конкуренты по действию этих факторов. Если, к примеру, региональный масштаб управляет затратами на деятельность торгового персонала, относительные затраты на торговый персонал будут отражать долю регионального рынка, занимаемую каждым из конкурентов, и угол наклона кривой масштаба каждой из конкурирующих компаний. Компания должна оценить свое положение относительно конкурентов по издержкам для каждого из тех видов деятельности, которые являются общими для цепочек создания стоимости компании и ее конкурентов, а затем собрать воедино полученные показатели с показателями относительных издержек в различных видах деятельности; полученный результат будет демонстрировать конкурентоспособность компании в отношении издержек в общем и целом.

Определение относительных издержек конкурентов

Основным инструментом изучения издержек конкурентов является цепочка создания стоимости. Первым шагом на пути анализа должна стать реконструкция цепочки создания стоимости компании-конкурента и получение информации о том, как конкурент осуществляет те или иные виды деятельности по созданию стоимости. Процесс воссоздания цепочки в целом тот же, что и при анализе компанией собственной цепочки. Но на практике оценка издержек конкурента оказывается весьма трудным делом: у компании нет доступа к прямой информации. Обычно можно непосредственно оценить объем издержек конкурента на осуществление хотя бы некоторых из видов деятельности – имеются общедоступные данные, а кроме того, можно опросить покупателей, поставщиков и других работников рынка. Например, компания может узнать, какое количество торговых сотрудников работает на конкурирующую фирму, примерный размер их заработной платы и суммы, предусмотренные на представительские расходы. Таким образом, можно воссоздать общую картину издержек конкурента на осуществление некоторых видов деятельности – и картина эта будет достаточно точной, хотя и неполной.

Что же касается тех видов деятельности компании-конкурента, относительно которых компания не может располагать точными данными, то здесь надо провести сравнение с собственными издержками на эти виды деятельности. Для этого требуется оценить, какими из ключевых факторов определяется конкурентоспособность другой фирмы в отношении издержек по тем или иным видам деятельности. Чтобы адекватно оценить разницу между своими издержками и издержками конкурентов, компания должна привлекать общие знания о динамике издержек. Например, если вы знаете, что доля местного рынка определяет объем расходов на логистику, а эта доля у конкурента выше, чем у вас, это означает, что в этом виде деятельности у конкурента имеется определенное преимущество в отношении издержек. Если можно нарисовать кривую масштаба расходов на логистику, то видимая разница в доле рынка компании позволит оценить, насколько ее положение является невыгодным относительно конкурентов.

Ясно, что в большинстве случаев при расчетах издержек конкурентов используются приблизительные оценки и логические рассуждения, поэтому чаще всего на практике можно оценить только порядок, а не абсолютную величину разницы в конкурентоспособности двух компаний в отношении издержек в том или ином виде деятельности. Однако даже такая оценка является крайне полезной: зная, какого порядка разница в издержках между вашей компанией и компанией-конкурентом, а также располагая информацией о процентной доле издержек в каждом из видов деятельности, вы можете воссоздать общую картину издержек конкурента и соотнести положение конкурента в отношении издержек с положением вашей компании.

Как правило, у компании имеется возможность получить более точные оценки издержек конкурентов, сравнив одновременно несколько конкурентов. Информацию, предоставленную одним из конкурентов, можно сопоставить с тем, что говорят по этому вопросу другие конкуренты; имея всю совокупность таких данных, можно проверить достоверность графиков масштаба или других моделей издержек конкурентов для определенного вида деятельности. На самом деле, процесс анализа издержек компании и сравнения ее позиции в отношении издержек с позициями конкурентов часто включает несколько итераций.

Как получить преимущество в издержках

Существует два основных способа получения преимущества в издержках:

• Контроль за ключевыми факторами издержек. Компания может добиться желаемых преимуществ, контролируя ключевые факторы издержек тех видов деятельности по созданию стоимости, где издержки составляют существенную долю в общем объеме издержек компании.

• Обновление конфигурации цепочки создания стоимости. Компания может найти новые, более эффективные способы разработки, производства, реализации и маркетинга своих продуктов.

Эти два источника конкурентных преимуществ не являются взаимоисключающими. Даже если цепочка создания стоимости компании выглядит совсем иначе, чем цепочки конкурентов, общие виды деятельности все равно обнаружатся, и позиция компании в отношении издержек в этих видах деятельности может положительно или отрицательно влиять на конкурентоспособность компании в области издержек в целом.

В цепочке создания стоимости успешных компаний, добившихся лидерства в минимизации издержек, обычно обнаруживается несколько источников преимуществ. Устойчивое преимущество в отношении издержек обычно возникает как результат эффективного осуществления не одного вида деятельности, а сразу нескольких. Поэтому реконфигурация цепочки создания стоимости чаще всего играет значительную роль в получении преимущества в издержках. Если вы претендуете на позицию лидера в минимизации издержек, вы должны тщательно проанализировать каждый вид деятельности в поисках возможностей сокращения издержек – вашей целью должно быть максимальное использование всех этих возможностей. Как правило, у компании-лидера в отношении издержек существует еще и особая корпоративная культура, направленная именно на это; такая культура исходит обычно непосредственно от высшего руководства. Такая культура иногда подразумевает даже такие явления, как весьма скромный вид помещений компании и ограниченные привилегии руководства.

Сокращение издержек может подорвать основы дифференциации продуктов – но не обязательно. Каждая компания должна активно стремиться к сокращению издержек, связанных с теми видами деятельности, которые не влияют на дифференциацию (см. главу 4). Что же касается тех видов деятельности, которые вносят определенный вклад в дифференциацию, то здесь ради укрепления позиций компании в отношении издержек надо идти на сознательный выбор: жертвовать или не жертвовать дифференциацией, а если жертвовать, то всецело или отчасти.