Сбалансированная команда

Как и лидеры, современные команды бывают самых разных составов и масштабов.

Как же создать слаженную, увлеченную команду?

Ответ кроется в умении подбирать людей со взаимодополняющими способностями и структурировать обязанности так, чтобы извлечь пользу из этих уникальных навыков и мнений. В мощной команде все связаны. Ваши сотрудники должны взаимодействовать друг с другом так же тесно, как футболисты на стадионе, чтобы «забивать голы» и повышать статус команды при выполнении работы. Сильные команды так же разнообразны. Футбольную сборную с 11 нападающими ждут серьезные проблемы; нужны еще полузащитники, защитники и надежный вратарь. Необходимо расставить их так, чтобы каждый делал то, что у него лучше всего получается. Вы можете нанять на работу настоящих звезд, но не факт, что вместе они станут блестящей командой, или, напротив, можете пригласить обычных специалистов, обладающих взаимодополняющими способностями, и создать из них суперкоманду, такую, как сборная Германии по футболу, ставшая открытием чемпионата мира 2002 года. Она прославилась именно своей слаженностью, эффективностью, а отнюдь не звездностью, но потом именно из нее выросли звезды. Командная синергия заключается в использовании талантов каждого для улучшения результативности, сбалансированности и жизнеспособности всей команды. Суммарный результат командной работы в этом случае превышает индивидуальный вклад игроков. В самых успешных командах два плюс два равняется пяти, а не четырем.

Как создать команду мечты? Все очень просто: каждому кирпичику найти подходящее место. Предлагаем следующие шаги.

ШАГ 1: ОБЪЕДИНИТЬ ТАЛАНТЫ ВСЕХ ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ

Во-первых, «вожак стаи» должен понимать, что каждый из ее членов может предложить. Собрав индивидуальные данные из оценок и профилей всех членов команды, вы получите обзор коллективных талантов и слабых сторон.

Для этого существуют разные способы. Я предпочитаю пользоваться таблицей StrengthsFinder 2.0 по оценке пяти ключевых преимуществ (удобный шаблон в формате Excel можно скачать бесплатно после прохождения небольшого опроса на сайте www.strengthsfinder.com). Можно составить матрицу команды, карту или график для визуализации, разделив способности членов команды на разные категории или группы:[53]

• общая компетентность (например, опыт работы в отрасли, знание рынка или конкурентов);

• конкретные функции (например, технические, финансовые, маркетинговые, административные и т. д.);

• мягкие навыки / общение (коучинг, переговоры, налаживание отношений);

• общий подход / склонности (например, стратегическое мышление, ориентация на действия, умение структурировать информацию, практичность).

Отметьте от трех до пяти явных способностей каждого сотрудника и оцените их по уровню развития компетенций в определенных областях. Приведем обобщенный пример матрицы способностей для вымышленной команды из пяти человек (схожую матрицу можно составить для любой компании, функционального отдела или проектной команды).

Матрица способностей команды

Смысл этой матрицы в том, чтобы в простой и наглядной форме отметить и осмыслить способности и склонности членов команды еще до распределения задач.

Если вы предпочитаете научный подход, можно оценить каждого члена команды по уровню компетентности или профессиональному развитию ключевых способностей. Предлагаем стандартную шкалу оценки, которая применяется в рамках многих моделей ситуационного лидерства и компетенций.

Оценка способностей

1. Низкий уровень компетенции.

2. Средний уровень компетенции.

3. Высокий / обширный уровень компетенции.

4. Всесторонне развитая компетенция.

Преимущество шкалы оценок состоит в том, что на ее основе выделяются приоритетные задачи, по которым сотрудник может внести наибольший вклад в общее дело. Она также привлекает внимание к областям с потенциалом для дополнительного тренинга и развития (например, чтобы перейти с высокого уровня компетенции (3) к всестороннему, «передовому» уровню (4)).

Собрав все данные, проанализируйте, что матрица / таблица / карта говорит о вашей команде:

• Что вы думаете о своей команде?

• Какая сфера или категория представляет собой доминирующую способность команды? Что у команды получается лучше всего с учетом этих данных?

• Каковы доминирующие способности и таланты команды? Как их использовать для достижения успеха команды?

• В чем слабые места команды? Что вас тревожит?

• Какие вы видите потенциально эффективные возможности для сотрудничества внутри команды?

В идеале такой анализ следует проводить совместно с членами команды. Отношения укрепляются, когда коллеги узнают уникальные способности и уязвимые места друг друга. Открытость и честность создают условия для преобразований в коллективе и отличных результатов в дальнейшем.

ШАГ 2: КТО ЧТО ДЕЛАЕТ?

Вот тут начинаются сложности… Вам предстоит решить, кому что поручить, чтобы повысить эффективность команды. Модель командных ролей Рэймонда Белбина – проверенный метод создания продуктивной, сбалансированной команды, позволяющий распределить работу и задачи в соответствии со способностями сотрудников и их излюбленным стилем работы. Доктор Рэймонд Белбин в течение девяти лет исследовал деятельность успешных команд и сделал свой знаменитый вывод о том, что члены команды, как правило, играют девять конкретных командных ролей. Они делятся на три категории: ориентация на действия, ориентация на людей и ориентация на идеи.

Командные роли по Белбину

Источник: Belbin Team roles, www.belbin.com.

Разумеется, в команде не обязательно должно быть девять человек. Однако, чтобы команда раскрыла свой истинный потенциал, необходимо заполнить все девять командных ролей. Некоторые люди комфортно чувствуют себя в двух и даже трех ролях.

Командные роли Белбина – интересный инструмент, позволяющий выяснить, чего недостает вашей команде, опереться на коллективные способности, а также контролировать «допустимые слабости». Используйте эту модель, чтобы понять, в чем нуждается ваша команда, и проверить, насколько должностные обязанности каждого ее члена соответствуют его навыкам и способностям. К примеру, если в команде не хватает контролера, то, скорее всего, вам самому придется постоянно подгонять людей, чтобы они завершили работу. Отсутствует аналитик? В таком случае многие ошибки останутся незамеченными. Если коллеги слишком часто конфликтуют, необходим миротворец и / или координатор. Если же команде нужно улучшить результаты работы в целом, то ищите мотиватора, реализатора и исследователя. В разных обстоятельствах на первый план выходят разные роли. К примеру[54]:

• новым командам нужен активный мотиватор, чтобы приступить к работе;

• конкурентная среда требует новатора с новыми идеями;

• области с высоким риском лучше поручить хорошему аналитику.

Подробнее об этом см. на www.belbin.com.

Выберете ли вы подход Белбина или составите собственную матрицу способностей, цель одна: равномерно распределить работу, задачи и ответственность среди членов команды так, чтобы максимально (а не только в рамках их официальной должности) учесть их таланты или области, в которых они хотели бы развиваться. Здесь важен элемент индивидуализации, чтобы каждый сотрудник знал, чего от него ждут. Необходимо также постараться извлечь максимальную пользу из способностей каждого. Возможность все время делать то, что получается лучше всего, выпадает людям нечасто, однако вы можете увеличить долю, позволив сотрудникам большую часть времени работать, опираясь на сильные стороны.

Максимально усовершенствуйте работу команды. Пусть ее члены самостоятельно контролируют процессы, где могут проявить себя. К примеру, если Сандра мастерски решает чужие проблемы, поручите ей взаимодействие с клиентами, а если это невозможно, постарайтесь, чтобы она чаще занималась поддержкой клиентов. Найдите способ автоматизировать, делегировать или исключить работу, связанную со слабыми сторонами того или иного сотрудника. К примеру, если Люк склонен к стратегическому мышлению, дайте ему возможность свободно генерировать идеи и снимите с него груз задач, менее отвечающих его наклонностям.

ШАГ 3: ОПТИМАЛЬНЫЙ БАЛАНС

При грамотном исполнении наш подход поможет оптимизировать ресурсы и добиться максимальной эффективности работы за короткий период. Помните: в блестящей команде совмещаются разные стили работы, которые уравновешивают друг друга. В противном случае команда бы рассыпалась оттого, что слабые стороны сотрудников ничем не компенсируются, а даже усугубляются, а сильные хоть и множатся, словно эхо, но это умножение не дает эффекта.

Представьте себе, например, команду из одних экстравертов. Ситуация не на шутку накалится, если они начнут соперничать из-за заданий вместо того, чтобы объединить усилия. Добавьте парочку интровертов в эту взрывоопасную смесь – и динамика изменится. Команда продаж, члены которой умеют только заключать сделки, даже наполовину не будет столь эффективной, как могла бы, без специалистов по привлечению клиентов, способных заговорить с незнакомыми людьми и возбудить у них интерес к продукту или услуге. Если объединить способности сотрудников, то они превзойдут их слабости. Все, что нужно сделать, – поручить им то, что у них получается лучше всего.

Это касается и вас, руководители. Исследование Тома Рата и Барри Кончи для Gallup показало, что эффективные лидеры могут привлечь сотрудников, демонстрирующих те таланты, которыми они сами не обладают[55]. Сплоченные и продуктивные команды отличаются способностями, которые охватывают четыре области лидерства: исполнение, влияние, строительство взаимоотношений и стратегическое мышление.

• Исполнители знают, как добиться результата. Они мастерски внедряют решения и делают все необходимое, чтобы добиться поставленной цели.

• Влиятельные люди умеют убеждать внутри и вне компании и помогают команде расширить аудиторию потребителей. Это те, кто высказывает свою позицию и вербует приверженцев.

• Строители взаимоотношений – сверхценный клей, который скрепляет команду. Личным общением и заботой они поддерживают коллективную активность на высоком уровне и формируют партнерства.

• Стратегические мыслители – это те, кто сосредотачивает внимание членов команды на общей картине. Они постоянно поглощают и анализируют информацию и помогают команде найти оптимальный путь к новым возможностям.

Командные хитрости Microsoft

Когда мне поручили управление отделом Центральной и Восточной Европы Microsoft, мою команду можно было назвать «среднестатистической» по результатам. Мы изменили подход, опираясь на принцип развития талантов и позитивную психологию, и всего через несколько лет стали самой продуктивной из всех региональных команд. Этот титул мы удерживали четыре года подряд! Никаких секретов нет. Используя StrengthsFinder и индикатор типов личности Майерс – Бриггс, я реорганизовал команду так, чтобы ярко выраженные способности и профессиональный уровень сотрудников стали соответствовать обязанностям, и сфокусировался на эффективности, а не на исправлении недостатков. Мне не пришлось нанимать много новых людей; я изменил всего 2 % ее первоначального состава, однако сумел извлечь максимальную пользу из таланта каждого человека – на принципиально ином, взаимодополняющем уровне. Быть лидером – это хорошо, но быть реформатором – еще лучше. Помогите людям раскрыть потенциал и стать такими, какие они есть!

Как вдохновляющий лидер вы подаете пример своей команде. Суть не в том, чтобы вызывать восхищение, а в том, чтобы знать свои сильные стороны и максимально их использовать. В конце концов, лидерство – это путь от «я» к «мы». Смысл заключается в том, чтобы одни члены команды взяли на себя те области, в которых их коллеги не столь успешны, и чтобы каждый делал то, что у него получается лучше всего.

К-О-М-А-Н-Д-А

«ВМЕСТЕ КАЖДЫЙ ДОСТИГНЕТ БОЛЬШЕГО»